← Career advice
Advice Columnist

職場心理健康

職場心理健康

據最新調查結果顯示,每六名港人就有一人有不同程度的精神疾病。眾所周知,港人向來以「努力工作」聞名,平均每人每周工作長達50.1小時。由於長時間工作、快速的商業步伐、擁擠的生活條件等因素,導致港人感到壓力、焦慮及抑鬱的情況增加。而持續的新冠肺炎疫情更令問題惡化,嚴重影響員工的精神健康。 

現時香港並沒有明文強制規定僱主必須保障僱員的精神健康。然而,在現有法律框架內有一部份條例是可以實施的,僱主可加以考慮。

健康和安全

就法律責任而言,僱主有義務在合理範圍內為僱員提供安全的工作場所。原則上,該責任包括保障僱員的精神安全及人身安全。

若僱主未能採取合理措施保障僱員的精神安全,僱主可因違反相關條例而承擔民事 (即對人身傷害疏忽的申索) 及刑事 (即違反《職業安全及健康條例》) 的責任。處理此類申索的標準為,合理的雇主在考慮了所有情況,包括有關僱員的個人情況後,能否預見因違反保障僱員安全責任而造成的傷害。

在香港,僱員就精神健康問題向僱主提出索償的情況並不常見,因為提出索償往往需要付出時間和金錢上的代價。此外,港人一般認為精神疾病是一種恥辱,該情況會令員工對指控卻步。然而,若員工的精神健康問題持續出現在公司議程上,這種趨勢可能會改變。

殘疾歧視

根據《殘疾歧視條例》,僱主有義務不以殘疾為由歧視或騷擾僱員和其他員工。在香港,「殘疾」的定義非常廣泛,而當中可包括各種精神健康問題。

針對殘疾歧視的法律保護非常廣泛,即使僱員沒有直接通知僱主自己的殘疾,僱主也有可能被認定對歧視負有責任,例如在殘疾非常明顯的情況下,僱主僅僅說他們不知道僱員患有精神疾病是不足夠的。

僱主也需要對其僱員在受僱過程中受到的任何歧視行為或騷擾行為承擔間接責任,即使這些行為是在僱主不知情或未經其批准的情況下進行。不過,若僱主能證明已採取一切合理可行的步驟,從一開始就阻止該行為的發生,則屬合理抗辯。因此對僱主而言,最重要是採取預防措施,例如實施有效的平等機會條例,例行檢查這些條例的執行情況,並提供有關歧視問題的職場培訓。

若僱員受到歧視或騷擾 (包括與精神健康有關的歧視或騷擾),他們可以向平等機會委員會和/或地區法院提出申訴。儘管這類索賠的補救措施視情況而定,但可以包括對感情傷害的金錢賠償。 

相對與精神健康有關的人身傷害索賠而言,與精神健康有關的歧視索賠更為常見。這是因為與費時而昂貴的民事法庭相比,以僱員補償條例提出此類訴訟相對容易且成本較低。

僱員補償

僱員可根據《僱員補償條例》向僱主提出索償。《僱員補償條例》為僱員因受僱或受僱過程中發生的事故而受傷或死亡,或僱員因受僱性質而因特定的「職業病」(由《僱員補償條例》定義) 喪失工作能力情況時,提供了法定的無過錯框架。為了支付這類索賠費用,僱主必須按規定的承保範圍購買強制性保險。

精神疾病目前不在《僱員補償條例》規定的具體「職業病」清單中。但是,若這種索賠被認為是在就業過程中因「意外」造成的人身傷害,則仍可根據《僱員補償條例》提出與精神健康有關的索賠。雖然與精神健康相關的事項不是《僱員補償條例》的主要目的,但它們本身並沒有被排除在外。《僱員補償條例》旨在適用於所有因「意外」而造成的人身傷害,但不適用於「連續過程」引起的人身傷害 (例如持續的工作壓力和隨時間發展的精神健康問題在《僱員補償條例》的定義中不屬於「意外」)。也有一些案例值得參考,例如員工在目睹同事自殺後提出賠償要求。2018年的一項判決認為,欺凌為普通的職業行為,因此所遭受的情感傷害不太可能構成「意外」。

員工福利

《僱傭條例》是僱員在香港享有強制性僱傭福利及權益的法定依據,包括法定假日、年假、疾病津貼、侍產假及產假。

目前在精神健康方面,《僱傭條例》沒有提供具體的福利或權利。可是僱員若因精神疾病而不能工作,根據《僱傭條例》他們也可領取疾病津貼。不過要符合申領法定疾病津貼的資格,僱員必須先證明自己已累積足夠的「疾病日」並連續病假至少4天,才有資格申領疾病津貼。這對於與精神健康有關的疾病而言將更難達到資格,始終精神疾病是零星個案而且不可預測。

精神健康的法定位置可因雇主的病假條例而得以提高。雖然在香港和亞洲對精神健康問題的認識越來越廣泛,但僱主普遍沒有將這種認識擴展到職場。例如透過「心理健康日」員工可以請假參加對心理有益的活動或者只是給自己充電。通過更慷慨的病假條例強化政策,例如從缺勤第一天開始支付病假津貼,而不是在連續第四天缺勤後才開始支付病假津貼;或者支付全額工資,而不是僅支付工資的80%。

儘管如此,一些跨國僱主開始在福利範圍之外實施與心理健康有關的措施,包括:

  • 任命心理健康「代表」;
  • 提供正念 / 冥想訓練 ; 
  • 改善職場培訓,增強員工確認和處理心理健康問題的能力;
  • 重新審視員工援助計劃,評估其是否符合目標;
  • 確認保險公司的計劃包括精神疾病保險 (最好同時包括門診和住院保障) 。

由此可見,在精神健康議題上僱主有一定的法律問題需要考慮,若不採取措施保障僱員的健康就有機會面臨責任。更重要的是,僱主需開始考慮這些風險,以及他們可能想要採取的步驟,以促進良好心理健康的實踐。

 

DLA Piper

DLA Piper is a global law firm with lawyers located in more than 40 countries throughout the Americas, Europe, the Middle East, Africa and Asia Pacific, positioning them to help clients with their legal needs around the world.

Keep reading

Related career advice

【中小企實戰】企業「出海」拓版圖,IT系統也要跟着走出去嗎?
Advice Columnist

【中小企實戰】企業「出海」拓版圖,IT系統也要跟着走出去嗎?

企業走向國際市場,早已不再是跨國巨頭的專利。特區政府於去年特別成立「內地企業出海專班」,並於今年3月推出專屬門戶網站與跨界別服務平台,涵蓋金融、法律、物流及通訊科技等八大領域,全力支援企業以香港為跳板發展海外業務。官方數據更顯示,內地目前有逾 5,000 萬家中小企業,許多正積極探索海外商機,期望藉此拉大業務版圖、打響品牌名聲並分散單一市場風險。 在這波滔滔不絕的「出海」大潮中,筆者作為 IT 業界的一份子,認為非常值得大家共同思考一個核心議題:香港企業走出去,IT系統是否也要一起走出去? IT 系統出海:真正的關卡不在於技術 香港許多 IT 服務商本身也屬於中小企,資源相當寶貴。要把業務推向海外,除了產品本身的研發,還牽涉到人手安排、在地銷售、售後維護及營運開支。若在未摸清當地真實需求前,就冒然投入鉅資搭建海外團隊,盲目擴充的風險極高。 另一個極其棘手的現場考驗,正是「水土不服」。一套在香港本地大獲好評的系統,換個市場未必能直接照搬套用。當地客戶的作業流程、採購習性、法規限制,乃至對服務品質的期待,都可能迥然不同。缺乏對在地文化的切身理解,推行新項目時定會困難重重;如果你的成功故事都只是在香港,這樣要做出成績,要花很長時間和金錢。 更關鍵的是,做 B2B 商業模式極度依賴人脈與信任。初來乍到一個陌生環境,就算技術再頂尖,缺乏在地網絡也很難拿到第一個客戶的信任票。因此,香港 IT 企業在打算「出海」時,萬不能只單向思考「我們具備甚麼技術」,而是要逆向問自己:「當地客戶究竟需要甚麼?」 拒絕單打獨鬥:借力 Partner 才能走得穩健 筆者非常推崇且一貫倡導的策略,是尋找深刻理解當地市場的在地企業進行深度合作。Partner(合作夥伴)為你帶來的,絕不僅僅是一條銷售渠道,更是極其珍貴的在地人脈、實務營運經驗與文化洞察。 商場上從來沒有包賺不賠的生意,特別是對資源有限的中小企來說,善用 Partner(合作夥伴)模式絕對是降低營運風險的核心智勝策略。再者,做生意絕不止於研發好產品,成功關鍵很大程度取決於 Sales & Marketing(市場推廣與銷售)。若缺乏足夠的 Sales & Marketing 投入,就算產品再頂尖也是枉然。試想當你置身於一個完全陌生的海外市場,既無在地人脈、又缺乏品牌歷史與市場信任度,商業效益必然會「大打折扣」。因此,前期在市場推廣)、生產與 銷售渠道上的資源部署,對於爭取接觸潛在客戶而言,起着至關重要的決定性作用。 另一個不容忽視的實戰關鍵,在於產品於當地所產生的實際產值。我們從事 IT 系統開發與方案的本質,說到底就是幫客戶創造價值(不外乎是增加收入、省下營運成本或降低人為錯誤率)。然而,若系統搬到海外後無法發揮相應的經濟效益,自然就很難敲開市場大門。特別是進軍東南亞等新興市場時,由於當地生活水平與人工成本普遍較低,企業若打算以 IT 系統取代人力,就必須精準評估系統所創造的產值與效率增幅,是否真的能切合當地的成本結構與市場承受力。 在合作架構上,企業完全不必在一開始就下重本設立海外分公司,可以佔新公司 30% 或以下即可,抑或採用按項目的技術合作、共同開發、代理分銷,甚至技術入股等靈活彈性的形式。先透過輕量化方式測試市場水溫,再依據後續表現評估是否追加投資。這樣既能緩解資金運用壓力,也能讓團隊在實戰中逐步摸清在地需求。 而挑選 Partner 的核心條件,最主要是看其是否具備豐富的 B2B 生意經驗。政府近期大力推動的「出海全球通」,正正是透過串聯跨領域專業服務與海外網絡,幫助中小企做好出海前的萬全準備,並精準對接合適的在地夥伴。 帶到海外的不是產品,而是「解決問題的能力」 筆者投入 IT 解決方案領域踏入第 40 個年頭,深刻體會到客戶需要的從來都不是單純的軟件或硬件,而是一整套從需求訪談、系統規劃、部署落地到後續維運的一站式解決方案。 以我們團隊過去推廣 RFID、資產管理及各類智慧化方案的經驗來看,不同地區的應用場景與客戶痛點往往差天共地。因此,真正值得我們「帶出去」的,應是技術背後那套「解決問題的能力」,並因應當地的具體環境與作業習慣進行全面重新調整。 香港 IT 企業要邁向國際,IT […]

【職場心理學】客戶是願意買這件產品的,如何令他選擇跟「你」買?
Advice Columnist

【職場心理學】客戶是願意買這件產品的,如何令他選擇跟「你」買?

每天準時赴約,備好精心設計的計劃書,用最清晰的圖表解釋保障缺口、回報率、通脹風險—— 對很多保險顧問和理財規劃師而言,這是一個再熟悉不過的工作日常。 但有一個問題,很少人會在百忙中停下來認真問自己: 客戶為什麼選擇了你?是因為你的專業知識?還是只因為某一天,你剛好出現在他的生命裡? 曾有學員問我:「YY姑娘,我每次見客都準備充足,計劃書也設計得很詳細——但客戶最後總是說『再考慮一下』,然後就沒有消息了。我到底哪裡出了問題?」 我沒有立即給他答案。我反問了他一個問題:「你上一次見那位客戶,談話的重心,是放在他這個人身上,還是你要介紹的產品上?」 他沉默了一會兒。 這不是一個叫人難堪的問題。這是一個值得誠實面對的問題。 表層熱情,還是真實在場? 社會學家 Arlie Hochschild 在其經典著作中提出「情緒勞動」(Emotional Labour)的概念,將服務業從業員的情感表現分為兩種模式:表層扮演(Surface Acting)——即管理外在表情與行為,令自己「看起來」投入;以及深層扮演(Deep Acting)——真正嘗試調動內在感受,真心在意眼前的人(Hochschild, 1983)。 我有時會在人際溝通實戰班中,請學員回想兩段截然不同的對話經歷:一次是感到「被真心聆聽」,另一次是察覺到「對方只是在演」。幾乎所有人都能毫不猶豫地說出兩者之間的感覺差異——即使他們當時未必能清楚道出哪裡不同。 這個感知能力,你的客戶同樣擁有。 近年神經科學的研究進一步印證了這一點。一項刊登於 Frontiers in Neuroscience 的實地研究,在兩間奢侈品零售店測量了銷售員服務客戶時的神經投入度(Neurological Immersion),發現銷售員的峰值投入度能有效預測客戶的消費金額,且兩者呈線性正相關(Rancati et al., 2025)。換句話說,你有沒有真正在意眼前的人,不只是態度問題,而是大腦信號的問題。客戶的直覺,往往比我們以為的更準確。 每個客戶,都活在自己的世界裡 人本心理學家 Carl Rogers 提出現象學(Phenomenology)的視角:每一個人都活在自己獨特的主觀世界裡,有他自己對安全感、對未來、對風險的詮釋(Rogers, 1961)。 你可以對通脹數據倒背如流,可以把保障缺口計算得精準無誤——但如果你從未真正嘗試進入客戶的主觀世界,了解他真正憂慮的是什麼、他的成長背景如何塑造了他對金錢的態度、他此刻的人生正處於什麼階段——那麼你的每一個建議,對他而言都只是一個外人的猜測。 即使是一份完美的計劃書,也只是一份猜測。 我曾在決策心理學課中分享過一個概念:人們在作出重要決定時,理性分析往往只是最後一步。在那之前,他們已經在問一個更根本的問題——「我信任這個人嗎?」 如果答案是否定的,再精準的數字也難以打動人心。 三個指標,讓你誠實評估自己 以下三點,不是來自銷售訓練手冊,而是來自心理學對真實信任關係的研究定義。不妨對照自己: 客戶在沒有被詢問的情況下,主動分享自己的生活狀況和憂慮;當他們面對重要的財務或人生決定時,你是他們第一個聯絡的人;他們願意把家人或朋友介紹給你——不是因為有好處,而是因為他們信任你這個人。 如果以上三點,你能做到的寥寥無幾,值得誠實問自己的是:你和客戶之間,究竟是真正的顧問關係,還是只是一段買賣關係? 這不是批評。這是一個邀請——邀請你重新思考,你在這份工作中,真正想成為誰。 停下來,問自己兩個問題 你最近一次與客戶見面,談話的重心是放在他這個人身上,還是你要介紹的產品上? 你有多少客戶,在沒有任何利益關係的前提下,仍然願意主動找你說話? 這兩個問題,沒有標準答案。但答案的方向,也許比任何銷售技巧培訓都更值得你花時間思考。 真正長遠的業績,從來不是靠話術建立的。它的根基,是對「人」的深度理解——包括你自己,和你對面的每一位客戶。 參考資料 Hochschild, A. R. (1983). The managed […]

【職場 Hacker】揭開職場破局的秘密——SMI 框架(下)
Advice Columnist

【職場 Hacker】揭開職場破局的秘密——SMI 框架(下)

上週,我們分享了 SMI 框架的第一層:SCAN 層——如何診斷你的職場現狀。 很多讀者完成了 SCAN 評估,找出了自己的職涯轉型原型。但接下來,大家都問了同一個問題:「我知道問題在哪裡了,但我該怎麼做?」 這就是今天要分享的內容:SMI 框架的第二層和第三層——MAKER 層(如何系統化地行動)和 IMPACT 層(如何驗證成效)。 如果說 SCAN 層是「診斷工具」,那麼 MAKER 層就是「行動引擎」,IMPACT 層就是「成效儀表板」。這三層形成了一個完整的閉環系統。 MAKER 層:五個行動維度 MAKER 層包含五個核心維度,每個維度對應一個子框架: M = Map(路線圖)→ PATH 框架 第一個維度是「路線圖」,幫助你創建清晰、可執行的職涯路線圖。 PATH 框架包含四個要素: – P(Purpose,目的):定義你的核心目的和價值觀 – A(Aspiration,志向):設定具體、可衡量的職涯目標 – T(Terrain,地形):評估環境和識別障礙 – H(Horizon,視野):擴展視野與邊界,明確長中期方向 A = Allies(人脈班底)→ WEB 框架 第二個維度是「人脈班底」,幫助你建立策略性的支持網絡。 WEB 框架包含三個要素: – W(Who,誰):識別關鍵利益相關者(燈塔、盟友、倡導者、連結者) – E(Exchange,交換):定義價值交換和互惠 – B(Bridge,橋樑):建立跨越不同社交圈的橋樑 K = Kaizen(持續改善)→ […]

職場心理健康 | CPJobs Career Advice