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Practical guides for a Hong Kong career

Curated writing from operators, recruiters, and HR leaders — written for people building real careers in HK.

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【IT事務所】AI如何重新定義企業溝通？——從生成式AI到Agentic AI，邁向 Business Communications 2.0

人工智能（AI）的發展，正以前所未有的速度改變企業的營運模式。短短幾年間，AI已由協助資料分析、自動化流程及程式開發，迅速演變成能夠理解語言、生成內容、分析商業資訊，甚至自主執行複雜任務的智能系統。對企業而言，AI帶來最深遠的影響，並不只是提升工作效率，而是重新定義企業與客戶、合作夥伴、供應商、投資者、監管機構及員工之間的溝通模式。企業溝通（Business Communications）已不再局限於傳遞資訊，而逐漸成為一個由人與AI共同參與、共同創造價值的智慧協作系統。生成式AI（Generative AI）的普及，是這場變革的重要起點。ChatGPT、Microsoft Copilot、Google Gemini等工具，讓知識工作者首次真正感受到AI如何協助處理大量日常工作。從商業建議書、董事會報告、新聞稿、電郵，到市場推廣內容及會議紀錄，AI都能在短時間內完成高質素的初稿，大幅縮短文書工作的時間。對企業而言，這並非單純節省人力成本，而是重新分配時間與資源，讓管理層及專業人員能夠將更多精力投放於策略思考、客戶關係管理、產品創新及市場分析等更具價值的工作。生成式AI真正改變的，不只是寫作方式，而是整體知識工作的生產模式。然而，生成式AI只是企業AI發展的第一步。近年快速興起的AI Agent（智能代理），正把AI由「回應指令」推向「自主完成工作」。兩者最大的差異，在於生成式AI通常需要人類提出具體要求，而AI Agent則能根據企業設定的目標，自行規劃工作流程、搜尋相關資料、分析結果、執行任務，甚至持續追蹤進度。例如，一家公司準備推出新產品，管理層只需提出「制定產品發布計劃」這個目標，AI Agent便能自動研究市場趨勢、分析競爭對手、撰寫新聞稿、設計社交媒體宣傳內容、建立媒體聯絡名單、安排發布活動，並於產品推出後整理市場反應及生成成效分析報告。AI在這種模式下，不再只是協助寫作，而是開始參與整個企業溝通及營運流程。隨著技術持續成熟，企業正逐步邁向Agentic AI的新階段。Agentic AI並非單一AI工具，而是由多個具備不同專長的AI Agents組成的協作系統，每個Agent均負責特定工作，彼此協調合作，共同完成一項複雜任務。試想像一家跨國企業收到海外客戶的合作查詢，負責客戶服務的AI Agent首先理解客戶需求，產品Agent隨即整理相關技術資料，市場Agent根據客戶所在地調整建議內容，翻譯Agent製作多語言版本，法務Agent檢查合約條款是否符合當地法規，品牌Agent確認所有內容符合企業品牌指引，最後才交由負責客戶關係的主管作最終審批。整個流程可能只需數分鐘便能完成，而且每個Agent均能按照企業既定政策及工作流程運作，大幅提升效率，同時降低人為錯誤。這種由多個AI共同協作的模式，正逐漸形成企業的「數碼工作團隊」（Digital Workforce），亦預示未來企業組織將由人類員工與AI共同組成。更值得關注的是，企業溝通的下一個重大變革，很可能不是人與AI之間的互動，而是AI與AI之間的直接溝通（AI-to-AI Communications）。當不同企業均部署AI Agent後，商業活動將逐漸由兩個AI系統先完成大部分資訊交換及流程處理，再交由人類作最後決策。例如，零售企業的採購AI可直接與供應商的銷售AI查詢庫存、比較價格、協商交貨時間及付款安排；物流公司的AI可與客戶系統同步運輸狀況及更新配送時間；銀行的AI可與企業財務AI核對付款資料及完成例行審核；保險公司的AI則可與醫療機構的AI交換理賠所需資料。未來，許多原本需要多次電話、電郵及會議才能完成的行政流程，將可能在幾分鐘內自動完成，讓人類把更多時間投放於建立合作關係、制定策略及處理高價值決策。有人擔心，當AI愈來愈廣泛參與企業溝通，企業會否因此失去人情味？事實上，AI的價值並不是取代人，而是讓人有更多時間做只有人才能做到的事情。當AI負責整理會議紀錄、安排日程、回覆重複性查詢、撰寫文件初稿及整理數據分析，管理層便能更專注於與客戶建立互信、與員工交流願景、與合作夥伴討論策略，以及推動創新和企業文化。真正成功的企業溝通，從來不是文字本身，而是建立信任、理解需要、化解分歧及創造共同價值，而這些仍然需要人類的判斷力、同理心、創造力及領導能力。正因如此，AI治理（AI Governance）將成為企業數碼轉型不可或缺的一環。當AI開始參與對內及對外溝通，企業必須建立完善的管理制度，確保AI生成內容符合品牌形象、商業倫理及法律法規，同時妥善保護客戶私隱、商業機密及知識產權。更重要的是，涉及重大商業決策、法律責任、財務承諾及危機管理的溝通，仍應保留「Human-in-the-Loop」機制，由具備授權的人員作最終審核和批准。AI可以加快決策流程，但不能取代企業應承擔的責任。未來，AI治理將不再只是資訊科技部門的工作，而是董事會、管理層及企業管治的重要課題，也是企業建立市場信任和可持續競爭力的重要基礎。回顧企業溝通的發展歷程，我們曾經歷電話、傳真、電郵、流動通訊、社交媒體及雲端協作平台的演變，而今天，我們正站在Business Communications 2.0的新起點。生成式AI提升了知識工作者的生產力，AI Agent開始自主完成整個工作流程，Agentic AI則建立起由多個AI共同協作的數碼工作團隊，而AI與AI之間的商業溝通，更將重新塑造供應鏈、金融服務、物流及跨企業合作模式。這些變化並非遙遠的未來，而是許多企業正在逐步實踐的現實。然而，科技愈進步，人類的角色便愈顯重要。未來企業的競爭，不再只是誰擁有最先進的AI技術，而是誰最懂得把AI的速度、數據分析能力及自動化優勢，與人類的判斷力、創造力、同理心及價值觀有機結合。真正成功的企業，將不是由AI取代人，而是建立一個人與AI互相協作、彼此互補的智慧組織，讓科技成為推動創新、提升效率及創造價值的力量。管理學大師彼得．杜拉克（Peter Drucker）曾指出：「溝通最重要的，是聽見那些沒有被說出口的事情。」這句話在AI時代仍然適用。AI可以協助企業更快速、更準確地傳遞資訊，甚至自主完成許多溝通流程，但真正能夠建立信任、凝聚團隊、促成合作及創造長遠價值的，始終是人類的智慧、誠信、同理心與遠見。Business Communications 2.0 已經開始，而企業今天如何擁抱AI、建立治理框架及培育AI素養，將決定它們在未來數十年的競爭力與影響力。

Advice Columnist

【職場 Hacker】揭開職場破局的秘密——SMI 框架（上）

這幾個月來，我們分享了很多關於職場故事——Alex 的能見度困境、Mia 的職涯迷茫、David 的領導者孤獨。在這些故事裡，我多次提到「診斷方法」、「系統化框架」。你可能想問：「Kenneth，你說的那套方法到底是什麼？」今期，我要兌現這個承諾。我多年觀察發現，那些能成功破局的人，都有一個共同特點：他們會系統化地診斷現狀、制定行動、追蹤成效。於是，我開發了一套系統化的職場轉型系統——SMI 個人競爭力設計系統。 SMI 代表三個英文詞：SCAN（掃描診斷）、MAKER（行動引擎）、IMPACT（成效驗證）。這三層形成了一個完整的自我調節系統。今天這篇文章，我會完整揭示 SMI 框架的第一層：SCAN 層——如何診斷你的職場現狀？ SCAN ：四個診斷維度 SCAN 包含四個核心維度，每個維度的首字母組成「SCAN」： S = Situation（現狀定位）第一個維度是「現狀定位」，評估你當前的職場狀態。關鍵問題： – 你的核心能力是什麼？你最擅長什麼？ – 你的技能有過時風險嗎？會被 AI 取代嗎？ – 你的專業聲譽如何？有多少人認識你、信任你？ – 你的財務狀況如何？有足夠的儲蓄支撐轉型嗎？ – 你的工作生活平衡如何？有足夠的時間和精力投入轉型嗎？這個維度的目的，是幫助你清楚地了解「你現在在哪裡」？ C = Competition（競爭格局）第二個維度是「競爭格局」，評估你所在行業和領域的環境。關鍵問題： – 你所在的行業是成長還是衰退？未來 5-10 年的趨勢如何？ – 你的領域競爭激烈嗎？有多少人在做跟你一樣的工作？ – 你的工作會被技術取代嗎？AI 和自動化的影響如何？ – 你有差異化優勢嗎？你跟別人有什麼不同？ – 你在同儕中的位置如何？是領先、持平、還是落後？ […]

Advice Columnist

暑期實習生是「勞工」嗎？

每到七、八月，暑期實習成為不少大專學生的重要一課。對學生而言，這是累積經驗、接觸職場的機會；對企業而言，則是培育人才、建立品牌的渠道。不過，當實習生真正投入工作，一個關鍵問題便浮現：他們究竟算不算《僱傭條例》下的僱員？答案不在於合約上寫着「實習」二字，而在於雙方實際建立的是教育關係，還是僱傭關係。在香港，判斷實習生是否屬僱員，看的不是名稱，而是實質。若公司對實習生有明確指示與監管，實習生須按固定工時上班，並承擔與一般員工相近的工作，那麼即使合約表面寫明是「實習」，仍有可能被視為僱傭關係。換言之，法律重視的是安排內容，而不是職位標籤。這一點對企業尤其重要。因為一旦實習生在實質上屬僱員，僱主便不能只把對方視為「來學習的學生」，而須按相關法例處理薪酬、保險及其他勞工保障。很多僱主以為把職位名稱改成Intern或Trainee，便可避開勞工法例，這其實是誤解。真正決定法律責任的，是實際運作。最低工資問題，更是實習爭議的焦點。根據《最低工資條例》，某些實習安排可獲豁免，但條件相當明確，並非所有暑期實習都自動適用。一般而言，豁免主要涉及兩類學員：一類是由教育機構安排或認可、並屬課程必修或選修部分的「實習學員」；另一類是「工作經驗學員」，即不屬課程必修實習、年齡未滿26歲，且受僱期符合法定豁免條件。不少企業容易將暑期實習一概視為短期安排，但法例並不容許這樣簡化處理。若屬「工作經驗學員」，豁免期通常只限於一段連續59天的受僱期。換言之，若暑期實習由7月1日至8月31日，共62天，便已超出豁免上限；在這種情況下，僱主便須按法定最低工資支付薪酬。對企業而言，這是成本；對學生而言，卻是最基本的保障。不過，若實習屬「實習學員」，情況便不同。只要實習由教育機構安排或認可，並屬課程一部分，即使日數較長，也未必因超過59天而失去豁免資格。可見，真正重要的不是「實習多久」，而是實習性質是否符合條例要求。因此，企業在推出實習計劃前，應先與教育機構、法律顧問及人力資源團隊協調，避免因設計疏忽而誤觸法例。除了薪酬，保險與強積金同樣不能忽略。若實習生在實質上屬僱員，僱主便須按規定為其購買僱員補償保險；而如符合強積金參與條件，僱主亦要依法安排供款。這些並非可有可無的行政細節，而是保障勞工權益的基本要求。愈是標榜「培育人才」的實習計劃，愈應在制度設計上做得細緻。對學生來說，簽署實習合約前也不應只看公司名氣或職位名稱，而要細讀工時、職責、薪酬、保險及終止安排。實習不是試用期的縮影，更不是法律保障的真空地帶。懂得看清條款，並不是對企業不信任，而是對自己權益負責。說到底，實習生是否屬於「勞工」，從來不是非黑即白，而要回到實際關係與法例要求。對企業而言，合規不是負擔，而是風險管理；對學生而言，懂法不是對立，而是自我保護。當實習既有學習價值，也有制度保障，才算是真正成熟的實習文化。（以上僅為一般資訊，不可作為法律意見）

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【仁面秀心】財富守門人的溫度與格局

有機會再次與財富管理資深專家楊婷婷頃吓食吓，在她百忙之中可以與我深度交流。在傾談中，隨心地探討了行業的本質與價值。婷婷的見解，讓我深刻體會到，卓越的事業並非單純的數字遊戲，而是以「仁面秀心」為核心的長遠修行。所謂「仁面」，是對客戶的同理與守護；「秀心」，則是內在的專業沉澱與不斷精進。利他與守護：初心決定格局著名未來學家 Joel Barker 曾言：「願景加上行動便能改變世界。」與婷婷的頃談中，大家一致認同，事業的起點是對行業社會價值的深刻認同。譬如，保險業賺錢只是完成願景的附屬品，真正的核心在於以客戶為中心，協助他們規避人生風險。這種「利他」精神，如保險是一件利他的事，能將優質的風險管理工具帶給客戶。婷婷察覺到許多家庭缺乏基本保障，卓越的從業員會將工作視為「守護」，幫助家庭在不確定中守住最長遠的保障；成為家庭和企業的財富守門人。當從業員以客戶福祉為出發點，銷售便不再是說服，而是價值的實現。同理與陪伴：贏得長遠信任很多行業，如財富管理就是一門經營信任的事業。國際研究指出，深層聆聽與同理客戶的情緒智商，是頂尖代理人最重要的特質。婷婷也強調，願意把客戶利益放在首位，甚至推薦更適合但佣金較低產品的顧問，反而能長久留住客戶。正如婷婷所言：「財富管理不只是產品解說，更是理解與陪伴。」信任的建立也需要專業的沉澱，她曾為素未謀面的客戶耐心重整繁複的保單，最終贏得了客戶的信任與轉介。長期服務與經營現有客戶所創造的效益，遠比不斷開發新客戶更為可觀。專業與進取：持續學習的秀心現代高淨值客戶對財務規劃的要求日益提高，卓越的從業員必須具備全面的視野。專業並非一蹴而就，而是持續學習的成果。婷婷強調「空杯心態」，持守努力並持續學習。這種內在的「秀心」，讓她能以理性、客觀的態度，打破大眾對行業的印象。同時，婷婷在社交平台持續分享專業知識，不盲目求快，而是以沉穩的節奏，腳踏實地走好每一步，堅信「只要一直在路上，終會有收穫。」今次與婷婷的傾談，讓我深刻認識到，專業的從業員不僅是財富的規劃者，更是人生的守護者。以「仁面」待人，以「秀心」行事，方能在這條道路上走得更穩、更遠。

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你的職業，是資產，還是成本？

提起「資產」，很多人會想到股票、基金或物業，但從事財富管理超過二十年，我認為，每個人最重要、回報最高的資產，其實是自己的職業。在財富管理中，我們經常提醒客戶，真正能夠長期增值的，不只是金融資產，更重要的是持續創造價值的能力。放到職場上，道理同樣適用。每一天的工作，不只是換取薪酬，更是在累積自己的「職業資本」（Career Capital）——包括專業能力、經驗、信譽、人脈，以及解決問題的能力。年資會增加，價值卻未必同步提升 AI 發展迅速，知識更新速度愈來愈快。有人工作十年，市場價值愈來愈高；亦有人工作十年，卻發現自己掌握的技能已逐漸被取代。兩者最大的分別，不在於年資，而在於有沒有持續投資自己。管理年輕團隊時，我發現不少新一代重視薪酬、福利及晉升機會，這些固然重要，但我更鼓勵他們思考另一個問題：「這份工作，能否令三年後的自己，比今天更有價值？」因為真正值得追求的，不只是下一次加薪，而是不斷提升自己的市場競爭力。 AI 可以提升效率，但不能建立信任近年，AI 已能協助完成資料整理、分析，甚至撰寫報告。然而，在財富管理行業，我們最重視的，始終是理解客戶需要、建立信任，以及在充滿變數的市場中作出專業判斷。科技可以提升效率，但判斷力、責任感、溝通能力和同理心，仍然是無法被完全取代的核心價值。未來企業真正需要的，不只是懂得使用 AI 的員工，而是懂得善用 AI，同時具備獨立思考能力的人才。投資自己，才是最好的長線回報另外，財富管理講求長線投資，人才培育亦然。我經常鼓勵年輕同事，不要只做一個完成工作的執行者，而要努力成為能夠解決問題、創造價值的人。當你的能力來自持續學習、跨界思維及判斷力，而不是單一技能，你的職業資本便會像優質資產一樣，隨時間累積價值。同樣，面試年輕人時，建議不要只問他/她懂甚麼，而會問問他/她最近學了甚麼；因為知識會過時，但持續學習的能力，才是真正能夠複利增值的資產。對企業而言，投資人才亦是最具回報的長線投資。完善的培訓、跨部門歷練、持續學習文化，不但提升員工能力，更能建立企業的長遠競爭力。財富管理有一個重要概念，就是「複利」。我認為，職涯發展同樣存在複利效應。每天多學一點、多承擔一步、多累積一次經驗，看似微不足道，但經過數年，便會形成別人難以複製的競爭優勢。你的職業，不應只是每月換取薪金的工具，而是一項值得長期經營的人生資產。懂得投資自己的人，無論市場如何變化，都能持續創造屬於自己的價值。

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【職場 Hacker】資源有限，如何快速成長？

以下故事，純屬虛構，如有雷同，實屬巧合一個沒有資源的創業者 Tom 是一位 32 歲的創業者。兩年前，他辭職創業，想做一個 B2B SaaS 產品。但他面臨一個巨大的問題：他沒有資源。他沒有資金——只有 50 萬積蓄，連一個像樣的辦公室都租不起。他沒有人脈——不認識投資人、不認識大企業的決策者、不認識行業裡的關鍵人物。他沒有團隊——只有他和一位技術合夥人，兩個人要做產品、做銷售、做客服。那天晚上，Tom 坐在出租屋裡，看著銀行帳戶裡越來越少的餘額，感到深深的焦慮。他開始懷疑：沒有資源，我真的能成功嗎？第二天，他約了一位成功創業者喝咖啡。這位創業者 5 年前也是白手起家，現在公司年營收超過 3 億。Tom 問他：「你當初是怎麼在沒有資源的情況下起步的？」創業者笑了笑，說：「Tom，你知道嗎？資源不是成功的前提，槓桿才是。」什麼是槓桿思維創業者分享了他的經驗。他說，很多人以為創業需要很多資源——資金、人脈、團隊。但真正的創業者知道，你不需要擁有資源，你只需要撬動資源。「這就是槓桿思維，」創業者說。「用最小的投入，撬動最大的產出。」他舉了一個例子。他剛創業時，也沒有資金、沒有人脈、沒有團隊。但他用了三個槓桿，快速啟動了公司：第一個槓桿：借用別人的信任。他沒有客戶，但他的前老闆有。於是他找前老闆談，說：「我想為你的客戶提供免費的產品試用，作為回報，你可以獲得 10% 的推薦佣金。」前老闆同意了，介紹了 5 個客戶給他。這 5 個客戶成為他的第一批種子用戶。第二個槓桿：借用別人的專業。他不懂銷售，但他認識一位銷售高手。於是他找這位高手談，說：「我想請你做我們的銷售顧問，不需要全職，只需要每週花 2 小時指導我們。作為回報，你可以獲得 5% 的股權。」這位高手同意了，幫他建立了銷售體系。第三個槓桿：借用別人的平台。他沒有品牌知名度，但行業媒體有。於是他主動聯繫幾家行業媒體，說：「我想分享我們在 B2B SaaS 領域的實踐經驗，可以寫一篇專業文章。」媒體同意了，發布了他的文章。這篇文章為他帶來了大量潛在客戶。「你看，」創業者說，「我沒有資源，但我撬動了別人的資源。這就是槓桿思維。」三種槓桿：人、平台、系統創業者繼續分享。他說，槓桿思維有三種核心槓桿：第一種槓桿：人的槓桿。找到那些擁有你需要的資源的人，然後用價值交換的方式，撬動他們的資源。比如，你需要客戶，就找那些有客戶的人；你需要專業知識，就找那些有專業知識的人；你需要資金，就找那些有資金的人。創業者說，他創業的前兩年，沒有招聘任何全職員工，而是用「價值交換」的方式，撬動了 10 多位專業人士的資源——有人提供銷售指導、有人提供技術支持、有人提供客戶介紹。他用股權、佣金、或者互惠的方式，建立了一個「虛擬團隊」。「記住！」創業者說，「你不需要擁有人才，你只需要撬動人才。」第二種槓桿：平台的槓桿。找到那些已經有流量、有用戶、有影響力的平台，然後借用他們的平台來推廣你的產品或服務。比如，你可以在行業媒體發表文章、在社交媒體分享內容、在行業活動演講、在線上平台開課。創業者說，他創業的第一年，沒有花一分錢做廣告，而是用「內容行銷」的方式，在各大行業媒體、社交媒體、線上平台發表文章和分享經驗。這些內容為他帶來了大量潛在客戶，成本幾乎為零。「記住！」創業者說，「你不需要建立平台，你只需要借用平台。」第三種槓桿：系統的槓桿。建立可複製、可擴展的系統，讓你的產出不再依賴你的時間和精力。比如，你可以建立標準化的流程、自動化的工具、可複製的模板，讓一個人的工作變成十個人的工作。創業者說，他創業的第二年，開始建立系統化的銷售流程、客戶服務流程、產品開發流程。這些系統讓他的團隊效率提升了 […]

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從設施管理到資產管理：高階物業管理人才的新角色

隨着香港城市急速發展，物業及設施管理行業亦產生巨大變化。近年，坊間常對「資產管理」與「物業及設施管理」的定位產生討論，事實上，兩者密不可分，絕無高低之分。物業及設施管理，本質上就是資產管理中不可或缺的核心環節。房地產經濟學理論指出，物業的總回報由資本增值與租金收益組成，在理論與實務上，任何資產都需妥善管理以提升價值。資產管理著重財務與投資策略，物業及設施管理則專注空間效能、成本控制與用戶體驗。缺乏高效管理，成本上升、折舊加速，再好的財務規劃亦難以實現，兩者必須相輔相成。現代物業及設施管理人才所掌握的專業範疇，早已超越一般人的想像。要管理好一份資產，管理人員必須在科技應用上展現極高的專業操守與技術。現時行業積極引進人工智能（AI）進行預測性維護，利用建築信息模擬（BIM）貫穿物業的整個生命週期，並透過中央化（Centralization）管理與集成營運控制中心（Integrated Operation Control, IOC），將大廈機電、保安及能源數據全面整合，令資產管理更具預見性與科學化。同時，在香港及國家碳中和藍圖下，物業及設施管理角色關鍵。由於大量能源消耗來自實體物業，從業員在優化能源使用及推動節能減排方面責任重大，既回應ESG要求，亦促進綠色可持續營運。配合完善的危機與安全管理，以及遵守《物業管理服務條例》（第626章）及牌照制度，確保資產合法、安全及高效運作。對大多數市民而言，物業是人生中最重要且最昂貴的資產，而物業及設施管理直接影響其保值與增值。我們透過妥善管理社區與設施，提升居民生活質素，為社會穩定與發展作出重要貢獻，使命感與價值感並重。一個成功社區的建設，絕非隨意或偶然的行為，而是精準管理的成果。物業及設施管理人員作為社區的橋樑，必須與政府部門、非政府組織等社區持份者充分合作。深入認識社區的結構與需求，正是更好管理物業資產的根本基石。在這個專業行業中，物業及設施管理人是否屬於高階，完全取決於能否在持續改善、精益求精、好學不倦等領域及範疇突破領先。當我們將結果視為目標的前提下，管理人員能否在守法循規的基礎上，切實為居民及客戶增值資產，這正是定義「高階物業及設施管理人」的核心所在。我們不僅是實體建築的守護者，更是財富資產的管理者，以及幸福社區的締造者。香港房屋經理學會司庫林宇軒先生

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科技有算力，人類具溫度：AI 時代的職場生存法

多年來身處醫療行業，我親歷科技一步步滲入診療流程，從醫護人員的臨床分析、醫學影像，到醫患之間的溝通方式，都在不斷演變。每一次新技術出現，社會幾乎都會出現兩種截然不同的反應：有人擔心工作終將被機器取代，也有人認為科技始終只是提升效率的工具。上世紀80年代電腦普及時，類似的討論同樣此起彼落。結果證明，電腦不但沒有令大量職位消失，反而成為提升生產力的重要助手，並催生了不少新工種。然而，若今天仍以同樣角度理解人工智能（AI），尤其是生成式AI，或許便低估了它對未來職場帶來的深層改變。兩者最大的分別，在於角色本質。傳統電腦本身沒有思考能力，它只能依照人類輸入的明確指令執行工作，本質上是延伸人的「手」。但AI已不再只是被動工具，它具備分析、推理、整理甚至生成內容的能力，即使在指令並不完整的情況下，亦能自行完成任務。它所延伸的，更像是人的「腦」。正因如此，「人機協作」的模式亦正在改寫。過去，10個人配合10部電腦，可以大幅提升效率；但今天，一個熟悉AI工具的人，已可能完成過往數十人甚至上百人的工作量。這不再只是科技升級，而是整體人力需求與工作結構的重新分配。而這種影響正迅速滲透不同層面的工種，逐漸重塑整個職場生態，從自動駕駛、客戶服務、餐飲營運、行政工作，以至程式開發等。例如，在醫療領域中，AI的角色已不止於輸入資料或整理病歷，而是逐步參與醫學影像分析、疾病風險預測，甚至提供初步診斷建議。換句話說，它正開始介入過往高度依賴專業判斷的工作範圍。值得注意的是，這場改變並非單純「舊工種消失、新工種出現」那麼簡單。AI確實會創造新的職位，但這些新崗位往往要求更高的專業知識與技術能力，未必能即時吸納原本從事基礎、重複性工作的勞動人口。對不少人而言，轉型並非短時間內便能完成。更現實的是，AI浪潮正與經濟低迷交疊發生，令企業對初級職位的需求持續下降，新畢業生進入職場的門檻亦變得愈來愈高。當職業階梯最底層的機會開始收窄，整體向上流動的空間自然亦受到影響。在這樣的環境下，單靠學歷已難以保證未來的穩定性。相比執着於尋找「理想工作」，年輕人更需要培養適應力及AI難以取代的技能。AI雖然強大，但始終難以複製人類真誠的溝通交流、高度同理心、以人為本的服務態度，以及面對複雜情境時靈活而全面的判斷能力。例如醫療行業中，許多崗位短期內仍難以被AI取代，因為這工種需要人文關懷、情緒理解，以及豐富臨床經驗以作出病情判斷等等。因此，年輕人不妨放寬視野，不一定要局限於與你學科直接相關的全職工作，可以從有興趣並難被取替的兼職或基層崗位開始，重點累積經驗。 AI帶來的不只是工具層面的升級，而是對「工作」本質的一次重新定義。未來不會因等待而變得更清晰，我們亦不能再抱着「船到橋頭自然直」的心態，必須明白AI的發展已是不可逆轉的趨勢。唯有及早調整方向，在掌握科技之餘，仍保留人性的深度與溫度，才能在這場無可逆轉的轉型之中，找到屬於自己的位置。

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【職場 Hacker】每天進步 1% 的複利效應

以下故事，純屬虛構，如有雷同，實屬巧合一個看似不可能的轉型 Sarah 是一位 38 歲的創業者。三年前，她還是一家傳統製造業公司的中層主管，對數位轉型一竅不通。但今天，她創辦的數碼行銷公司年營收超過 3000 萬，服務了 50 多家企業客戶。很多人問她：「Sarah，你是怎麼在三年內完成這麼大的轉型？」 Sarah 的答案很簡單：「我每天進步 1%。」三年前，Sarah 意識到傳統製造業正在走下坡，她必需要轉型。但她不知道該往哪裡轉。她沒有數位行銷的經驗，沒有創業的經驗，甚至連社交媒體都不太會用。那天晚上，她在網路上看到一個公式：1.01^365 = 37.8。意思是，如果你每天進步 1%，一年後你會進步 37 倍。相反，如果你每天退步 1%，一年後你會退步到原來的 3%。這個公式震撼了她。她突然意識到：轉型不需要一步到位，只需要每天進步一點點。於是，她開始了她的「每天 1%」計畫。每天 1% 的力量 Sarah 的計畫很簡單：每天學習一個新知識，或者改進一個小習慣。第一個月，她每天花 30 分鐘學習數位行銷的基礎知識。她看線上課程、讀行業文章、研究成功案例。一個月後，她對數位行銷有了基本的了解。第二個月，她開始實踐。她為自己的公司建立了社交媒體帳號，每天發布一篇內容。一開始，她的內容很糟糕，沒有人看。但她不放棄，每天改進一點點——今天學習如何寫標題，明天學習如何配圖，後天學習如何互動。第三個月，她的社交媒體開始有了起色。她的粉絲從 0 增長到 500，開始有人留言、分享、詢問。她發現，持續的小改進，會帶來指數級的成長。第六個月，她辭職創業。她用自己學到的數碼行銷知識，為幾家小企業提供諮詢服務。一開始，她的客戶很少，收入也不穩定。但她堅持每天學習新知識、改進服務、拓展客戶。一年後，她的公司開始盈利。她的客戶從 3 家增長到 15 家，營收從 0 增長到 500 萬。兩年後，她的公司快速成長。她的團隊從 1 人增長到 10 人，客戶從 […]

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【IT事務所】SpaceX IPO：造就無數百萬富翁後，對社會與資本市場有何啟示？

近年來，隨著全球太空產業迅速發展，市場對於馬斯克（Elon Musk）旗下太空探索公司 SpaceX 的首次公開募股（IPO）充滿期待。雖然 SpaceX 至今仍未正式上市，但若未來成功 IPO，預計將創造一批新的百萬富翁，甚至千萬富翁，其中最大的受益者之一將是持有大量股權的員工。事實上，SpaceX 的估值已達數千億美元。許多早期員工透過員工股票選擇權（ESOP）及股權獎勵計劃，累積了可觀的持股。一旦公司上市，這些原本流動性有限的股份將可於公開市場交易，大量紙上財富將轉化為實際財富。財富創造的新模式傳統上，企業透過上市讓創辦人及投資者獲得巨大回報。然而，矽谷近年來更強調「員工共享企業成長成果」的理念。從 Google、Facebook 到 SpaceX，科技企業透過股權激勵制度，讓工程師、科學家及管理人才能直接參與企業價值增長。若 SpaceX IPO 成功，這將再次證明知識經濟時代中，人力資本的重要性。員工不再只是領取薪酬的受僱者，而是企業價值創造的共同持有人。對人才市場的影響 SpaceX 員工致富的故事將進一步強化全球科技人才對高成長企業的追求。未來愈來愈多年輕人可能願意接受較高工作壓力及較長工時，以換取潛在的股權回報。這種趨勢亦將加劇全球人才競爭。企業除了提供薪酬外，更需要透過股權、長期激勵計劃及企業願景吸引頂尖人才。對新創企業而言，股權激勵將成為與大型企業競爭的重要工具。對財富分配的啟示然而，SpaceX IPO 所創造的財富效應亦可能加劇社會財富差距。能夠獲得股權的往往是高技術、高教育程度的人才，而一般勞動者未必能分享同等成果。過去數十年，美國科技產業已培養出大量因股票增值而致富的員工階層。這種現象促進創新與創業，但同時也使資產擁有者與非資產擁有者之間的差距持續擴大。因此，各國政府在鼓勵創新的同時，亦需思考如何提升全民參與資本市場的機會，例如推動退休基金投資、員工持股計劃，以及投資者教育，讓更多民眾能分享科技產業發展成果。對資本市場的影響若 SpaceX 上市，將可能成為近年全球最受矚目的 IPO 之一。其影響力不僅限於太空產業，更可能帶動整個商業太空經濟的發展，包括衛星通訊、火箭製造、太空物流及深空探索等領域。投資者將有機會直接參與太空經濟成長，而資本市場也將進一步支持高風險、高技術門檻的創新項目。這種資金循環有助於推動人類科技進步，但同時也提醒投資者，科技明星企業並非只會上升，市場估值與實際盈利能力之間仍需保持理性平衡。結語 SpaceX 未來若成功 IPO，最大的意義不僅在於創造多少百萬富翁，而是在於它展現了知識、創新與資本結合所產生的巨大價值。對企業而言，這證明股權激勵是吸引人才的重要工具；對員工而言，這代表專業能力與企業成長可以共同創造財富；對社會而言，則提出了一個更深層的問題：在科技創新帶來巨大財富的時代，如何讓更多人共享經濟成果，將是未來值得持續思考的重要課題。

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【職場心理學】捱咗十年，每日返工返到想喊——係你唔識走，定係有把聲一直話你唔配走？

七點半出門，坐落辦公室椅，你已經係自動波。你知自己唔開心，已經知咗好耐。上司成日當住人面貶低你、你嘅 proposal 永遠俾人推翻、做多做少同樣冇人認可。但每次諗起辭職，個心就會扯住：「而家樓市咁差，唔敢冒險」；「做咗咁多年，而家走等於白費」；「會唔會其實係我自己唔夠好，去到邊都一樣？」有時你喺廁格裡坐咗五分鐘，唔係因為有需要，而係因為你需要一個可以唔駛笑嘅地方。朋友問你：「唔開心點解唔走？」你答：「你唔明。」你自己都唔知你喺等咩。喺輔導工作中，我遇到唔少打工仔，做緊一份唔開心嘅工作，少則三年，多則十幾年。佢哋唔係唔想改變——佢哋係相信咗自己逃唔走。你以為係你唔夠膽、唔夠叻？唔係嘅。喺心理學入面，呢個叫「習得性無助」（Learned Helplessness）——當一個人長期喺一個環境裡，無論點努力都改變唔到結果，大腦最終會停止嘗試——即使出口就喺眼前，你嘅神經系統都已經唔相信佢係真嘅（Seligman, 1972）。仲有另一個陷阱，叫「沉沒成本謬誤」（Sunk Cost Fallacy）——因為已經投入咗十年青春，就唔捨得離開。但係，過去付出咗幾多，唔代表未來要繼續走落去（Arkes & Blumer, 1985）。就好似喺茶餐廳叫咗個難食嘅套餐——食咗一半，唔好食，但係俾咗錢，你就繼續硬食。結果唔係賺番，係連個胃都傷埋。跳出呢個陷阱，第一步唔係立刻辭職，而係重新認識自己：「我係一個有咩能力、有咩價值嘅人？」試吓做一份自己嘅「能力盤點」——過去十年，你學到嘅技能、你處理過嘅困難、你建立嘅人際網絡。唔係為咗即刻走，而係讓自己知道：你係有選擇嘅，你有能力去到另一個地方。你唔係冇得走。只係有一段時間，你唔相信自己可以。今晚返到屋企，唔需要諗辭職日期。只係靜靜問自己一句：「如果我知道自己唔會失敗，我想做咩？」唔使即刻有答案。讓呢個問題，在心裡輕輕落地。你值得一份令你早晨起床，唔需要先死去一次先出門嘅工作。參考資料Seligman, M. E. P. (1972). Learned helplessness. Annual Review of Medicine, 23, 407–412.Arkes, H. R., & Blumer, C. (1985). The psychology of sunk cost. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 35(1), 124–140.

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【職場心理學】上司話你唔夠狠，下屬話你唔撐佢哋——做中層，你係人肉避雷針

Head count凍結，上司call你入房話：「你自己諗辦法。」下屬問你今年加幾多，你知道答案，但唔敢講。高層宣布新政策，問有冇問題，你笑住話「冇」，但你心裡清楚返去個部門一定炸鍋。績效review，你要寫低屬下嘅不足，但寫嗰陣你係唔舒服嘅，因為佢哋真係有盡力。開完會，上司叫你「帶領好個team嘅方向」，但連你自己都唔知方向係邊。你夾喺中間，上唔到、落唔得。高層嫌你執行力唔夠；下屬覺得你唔夠幫佢哋發聲；HR話你要做好榜樣；另一半問你點解又係咁夜返屋企。某一日，你喺東鐵線車廂裡，有個陌生人跟你對眼笑咗一下——你差啲想喊。有時喺輔導工作中，我遇到嘅中層 manager，坐低嘅第一句往往係：「我唔知自己係咪做錯咗啲乜。」你以為係你管理技巧唔好？唔係嘅。喺心理學入面，呢個叫「情緒勞動」（Emotional Labor）——即係持續壓抑或管理自己嘅真實情緒，去配合組織對你嘅形象要求（Hochschild, 1983）。做中層嘅人，每日都要演一場無劇本嘅戲：對上管理期望、對下管理情緒、對外管理形象——而你自己嘅感受，係冇位置擺嘅。長期嘅情緒勞動，係職場 burnout 最常見、又最容易被忽視嘅根源之一。就好似一架升降機嘅緩衝彈簧——佢嘅功能係吸收衝擊、保護兩邊。但如果長期超重、冇保養，彈簧遲早會斷。緩衝係你份工嘅一部分，但唔代表你要用自己嘅身心做消耗品。有一個有用嘅覺察練習：每個星期，寫低三件「唔係我份工、但我一直係咁做緊」嘅事。唔係叫你即刻唔做，而係讓自己知道——你嘅邊界喺邊，你係幾時開始一點一點失去自己嘅。覺察，係改變嘅第一步。做中層嘅你，好少被讚，好少有人問你「你點呀」。今日，我想問你：你點呀？唔使答得好好聽。只係停一停，不加批判地承認：「係，我最近好攰。」呢份誠實，係你對自己最大嘅善意。你唔係一個齒輪，你係一個人。參考資料Hochschild, A. R. (1983). The managed heart: Commercialization of human feeling. University of California Press.Kahn, R. L., et al. (1964). Organizational stress: Studies in role conflict and ambiguity. Wiley.