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【職場求生術】7個你要懂的公司執笠凶兆

【職場求生術】7個你要懂的公司執笠凶兆

職場最大惡夢相信係公司執笠,因為遇上此情況,你工作表現如何出色都係無得撈。今次就由三位過來人,分享公司執笠的凶兆。

1. 公司像老人院

公司同事唔係伯伯就係嬸嬸,得你一位算係後生仔,聽起來似乎只係悶啲,然而要留心如果老細都長者級,有一日老闆決定榮休,就索性遣散員工,不幸中之大幸係呢類Case一般都會賠到足。

2. 接班人上場

老闆交棒予外國留學回港的子女,係唔少中小企常見的「情節」。不過子女上場後往往會大搞轉型,放棄有錢賺的本業,押注全新的業務。押錯注的話,資本有限的中小企就唯有執笠,押中的話,接班人又可能趁有價將成檔生意賣走,轉手後新老闆都可能將包括你在內的舊人遣散便算。

3. 公司改名轉戶口

有時老闆以轉運或革新品牌為藉口,忽然將公司轉名。如果純粹改名就無乜嘢,但要留心公司內有流言改名前公司資產、資金已轉到另一間公司,改名後的公司只是空殼,這便肯定係執笠前契了,

4. 財政亂夾遲

公司執笠關鍵原因係錢搞唔掂,綜合過來人經驗,最常出現的兇兆係先遲出糧,繼而由自動轉賬改為出支票,而出票日子一再推遲。接下來就係財務部同事陸續跳船,出現此訊號時,基本上你可以搵定工了。

5. 自然流失 + 炒散化

公司無錢,很自然要縮減人手資本。當看到公司任由員工自然流失,又或炒掉人工較高舊人,改聘兼職甚至外派炒散員工,令公司員工恍如走馬燈轉唔停,便顯示公司有機會缺水且有執笠危機。

6. 老闆神隱

細公司老闆通常都會日日現身睇實員工有沒有偷懶,甚至連老闆娘都會坐鎮公司指揮。但當老闆及老闆娘由日日現身,變為隔日現身,再變為一星期一次、一個月兩次,並遲遲不覆電郵,而每次現身又會帶來睇公司再入會議室密議,就似係賣盤格局,賣盤不成自然係執笠了事。

7. 員工變老闆

員工變老闆不一定像蓮香樓般美好,更多情況係老闆向員工埋手刮多一筆。一般有兩種模式,一是老闆坦言公司唔掂,邀請員工入股共渡時艱;二是老闆揚言公司好掂,好應該給予機會讓員工認購股份分享成果。兩種情況結局都係倒錢落海,如果你遇上老闆拋出的入股建議,就要加倍留神了。

 


以上文章刊於《招職》。

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【IT事務所】數位經濟與平台經濟:差異與對企業的深遠影響
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【IT事務所】數位經濟與平台經濟:差異與對企業的深遠影響

在當今快速變遷的科技時代,「數位經濟」(Digital Economy)與「平台經濟」(Platform Economy)是兩個常被交替使用的名詞。然而,兩者在經濟學定義與商業運作邏輯上具有顯著的差異。對於企業而言,理解這些差異不僅是理論上的探討,更是擬定未來發展策略、因應市場挑戰的關鍵。 一、 數位經濟與平台經濟的差異 要釐清兩者的差異,我們可以從「宏觀」的經濟型態與「微觀」的商業模式來進行深入探討。 數位經濟是一個廣泛的總體經濟概念,涵蓋了所有依賴數位科技、數據化資訊與網際網路作為關鍵生產要素的經濟活動。它不僅包括純粹的網路產業,也包含了傳統產業的數位化轉型。只要是運用數位科技來提升效率、創造價值的商業行為與經濟體系,都屬於數位經濟的範疇。例如,一家傳統銀行開發了手機應用程式,讓客戶可以在線上完成轉帳與理財,這種利用數位技術提升營運效率的行為,便是數位經濟的典型展現。 相對而言,平台經濟是數位經濟中一個極具顛覆性的特定商業模式。平台本身通常不直接生產商品或提供實體服務,而是作為一個「中介載體」,利用數位基礎設施來媒合雙邊或多邊市場。在價值創造方式上,數位經濟關注技術如何提升生產力,而平台經濟的核心則在於「降低交易成本」與「創造連結」。延續前述的金融例子,如果一家企業建立的是一個P2P網路借貸平台(如LendingClub),它本身不擁有放貸資金,而是純粹媒合有閒置資金的投資人與需要借款的消費者,這就是平台經濟的運作邏輯。 平台經濟最顯著的特徵是「網路效應」(Network Effects)。在這種模式下,平台的價值會隨著使用者數量的增加而呈指數型成長。以叫車服務平台Uber為例,當平台上的司機越多,乘客的等待時間就越短;乘客體驗變好後,會吸引更多乘客使用,進而又吸引更多司機加入以獲取更高收入。這種跨邊網路效應在一般的數位經濟企業中並不一定存在,卻是平台企業爆發性成長的關鍵引擎。 此外,平台經濟徹底顛覆了傳統的所有權概念,轉向「資產輕量化」與「使用權」的共享。傳統的跨國連鎖飯店如希爾頓(Hilton)或萬豪(Marriott)需要耗費鉅資購買土地、興建飯店並雇用大量員工;然而,Airbnb作為全球最大的住宿提供者,本身卻不擁有一間客房。平台企業藉由調動社會上的閒置資源,以極低的邊際成本進行擴張,這是傳統數位轉型企業難以企及的優勢。 二、 平台經濟對企業的影響 平台經濟的崛起,徹底改變了傳統企業的競爭環境、成本結構與消費者期望。其對企業的影響呈現出強烈的雙面性,既帶來了前所未有的全球化機遇,也伴隨著嚴峻的生存與依賴挑戰。 商業模式的重塑與創新 : 平台經濟迫使傳統企業從「線性價值鏈」(即生產、行銷、銷售給終端消費者)轉型為「生態系統」思維。企業不再只是單純地銷售產品,而是轉向提供服務、體驗,甚至自己轉型為平台。例如,全球知名的農業機械製造商約翰迪爾(John Deere)不再只是一間賣牽引機的公司。他們將設備連上網路,建立了一個農業數據平台,讓農夫、種子供應商與軟體開發者可以在平台上共享天氣、土壤與作物數據,成功從傳統硬體製造商轉型為平台生態系的管理者。 降低市場進入門檻與全球化擴張 : 對於新創公司與中小企業而言,平台經濟大幅降低了接觸消費者的門檻。過去,一個在地工匠或獨立設計師若要將產品賣到國外,需要耗費巨資建立實體通路、尋找代理商或建置昂貴的跨國電商網站。如今,透過如Pinkoi、Etsy或Amazon等大型平台,企業可以「隨插即用」這些現成的數位基礎設施與全球金流、物流系統,迅速將商品賣給全世界的用戶。這種便利性讓企業能將資源集中在產品創新與服務優化上。 競爭加劇與「贏者全拿」效應 : 平台經濟高度依賴數據與網路效應,這極易導致「強者恆強」的局面。當一個平台累積了龐大的用戶基數與數據後,其演算法會變得更精準,進一步形成跨越不過的護城河。例如在搜尋引擎領域的Google,或是社群媒體領域的Meta,因為其龐大的網路效應,後進者幾乎無法撼動其地位。這種「贏者全拿」(Winner-takes-all)或寡占的動態,意味著傳統企業若無法加入主流平台生態圈,或在其中找到無可取代的利基市場,將面臨被邊緣化的巨大風險。 高度的平台依賴風險 : 水能載舟,亦能覆舟。當企業過度依賴單一大型平台時,會喪失對定價、客戶數據以及品牌體驗的控制權。例如,許多餐飲業者高度依賴Foodpanda或UberEats等外送平台來獲取訂單,這不僅意味著必須支付高昂的抽成費用,更代表著他們無法掌握顧客的真實聯絡方式與消費輪廓。同樣地,許多依賴Facebook粉絲專頁獲取流量的新聞媒體與電商,只要平台演算法稍作修改,其觸及率與營收便可能面臨雪崩式的下滑。這種高度的依賴風險,是當代企業在擁抱平台時必須謹慎管理的課題。 數據成為核心競爭資產 : 在平台生態中,數據是最有價值的戰略武器。平台企業透過掌握雙邊用戶的行為數據,能進行極度精準的行銷與產品優化。這種資訊不對稱有時會對依賴平台的企業造成威脅。以Amazon為例,平台上累積了無數第三方賣家的銷售數據;當Amazon發現某款商品極度熱銷時,便可能利用這些數據推出自家的「Amazon Basics」自有品牌產品,以更低的價格與更好的搜尋排名與原本的賣家競爭。因此,傳統企業在利用平台的同時,也必須設法建立自己收集第一手數據(First-party data)的渠道,以維持長期的競爭力。 三、 結論 數位經濟為我們勾勒了技術賦能的廣闊藍圖,而平台經濟則是這幅藍圖中最具爆發力與顛覆性的引擎。透過豐富的實際案例可以看出,面對平台經濟的浪潮,現代企業不能僅僅停留在「將現有業務數位化」的階段。企業必須深入理解多邊市場的運作邏輯與網路效應的威力,思考如何巧妙地融入現有的平台生態系,妥善管理依賴風險,甚至在特定的利基領域中構建屬於自己的微型平台,方能在這場沒有邊界的競爭中立於不敗之地。

【職場 Hacker】PATH 框架:如何規劃職涯路線圖
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「以下故事,純屬虛構,如有雷同,實屬巧合」 Mia 是一位 28 歲的設計師,工作 5 年後,她感到迷茫。 「Kenneth,我不知道我的職涯要往哪裡走,」Mia 說。「我該繼續做設計,還是轉管理?」 「你需要一個職涯路線圖,」我說。「PATH 框架可以幫你。」 什麼是 PATH 框架 PATH 是 MAKER 層中的 Map(PATH)模組,專門用來規劃職涯路線圖。 PATH 代表四個步驟: – Purpose(目的):釐清你為何而做、想成為什麼樣的人 – Ambition(野心):定錨你願意追求的高度與標準 – Terrain(地形):辨識產業與角色的地形與通路,放大能力的用武之地 – Horizon(視野):拉高與拉長視野,規劃長短期里程碑與能力組合 Mia 的 PATH 規劃 我用 PATH 框架幫 Mia 規劃職涯路線圖: P – Purpose(目的) 第一步是明確定位。我問 Mia:「你想成為什麼樣的人?」 Mia 思考後說:「我想成為一位設計主管,能帶領團隊打造產品。」 我幫她設定三個階段的里程碑來對齊這個目的: – 短期(1 年):資深設計師,能獨立負責產品設計 – 中期(3 年):設計主管,能帶領 5 人團隊 – […]

【職場心理學】為何你費盡心思解釋產品的好處,客戶卻依然不買單?
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【職場心理學】為何你費盡心思解釋產品的好處,客戶卻依然不買單?

你準備了詳盡的產品資料,邏輯清晰,圖表精美,能夠解答客戶幾乎所有的技術問題。 但到最後,客戶還是說:「我再想想。」 曾有學員在人際溝通實戰班下課後走過來問我:「YY姑娘,我每次見客都準備得很充分,解釋得也很清楚,為什麼對方還是遲遲不決定?是不是我說得還不夠多、不夠詳細?」 我沒有立即回答。我先問了他一個問題: 「你上一次成功的交易,你究竟是講了很多,還是聽了很多?」 他愣了一下。 問題不在於說得太多,而在於說話的方向 有一種常見的誤解,認為頂尖銷售員之所以成功,是因為他們能說、敢說、說得好。這個觀察並不完全錯誤——但它掩蓋了一個更核心的事實:說得好,不等於說得多,而是說出了對方心裡已有、但尚未能表達的話。 心理學研究早已指出,當人感到自主決策的空間被壓縮,即使對方說的是事實,大腦也會產生反射性的抗拒——心理學稱之為「心理抗拒」(Psychological Reactance)。你越是努力說服,對方越是想逃離(Brehm, 1966)。這不是客戶刁難你,而是人類大腦面對壓力時的本能保護機制。 與此同時,認知負荷理論(Cognitive Load Theory)告訴我們,人的工作記憶容量是有限的(Sweller, 1988;Miller, 1956)。當一次性接收的信息超出處理能力,人的本能反應不是努力消化,而是逃避決策。 「我再想想」,很多時候不是真的需要更多資料,而是認知系統在說:「我已經無法再處理了。」 頂尖銷售員與普通銷售員的真正差異 我曾在決策心理學課中分享過一項研究:RAIN Group 對全球逾500宗成功銷售案例的分析顯示,客戶最常提及促成最終決策的因素,是「顧問讓我感覺被理解」,而非「顧問的產品知識豐富」(RAIN Group, 2018)。頂尖銷售員的傾聽比例,顯著高於一般銷售員。 換言之,頂尖銷售員與普通銷售員最根本的差異,不在於他們掌握多少產品知識,而在於他們說的內容,是否真正對應客戶內心正在思考的問題。 此外,行為經濟學的框架效應(Framing Effect)同樣值得關注。同一項保障或服務,以客戶自己的語言框架表述,與以公司的產品框架表述,所引發的情緒反應可以截然不同(Kahneman & Tversky, 1979)。客戶不是在購買一個產品,他們是在購買一個解決自己憂慮的答案。如果你的語言和他的憂慮從一開始就不在同一頻道上,解釋得再清楚,也只是自說自話。 四個值得誠實面對的指標 我有時會在人際溝通實戰班請學員對照以下四點,評估自己上一次的客戶對話: 解釋完之後,客戶問的是「這個對我有什麼用」——說明你說的,和他想知道的,從一開始就不在同一條線上。你無法用客戶自己說過的話來描述他的需求——說明你從未真正聽進他所說的。講解中,超過一半的內容是關於產品功能,而非針對他表達過的特定憂慮。同一個客戶,你需要不只一次從頭解釋同樣的東西——說明上一次,他根本沒有吸收,因為那不是他關心的問題。 這四點,不是用來批評任何人的。這是一個誠實的鏡子。 真正的問題,從來不在資料量 很多銷售員在遇到瓶頸時,第一反應是「我需要更好的產品資料」、「我需要更有力的說辭」。但如果問題的根源在於對話的方向從一開始就走錯了,那麼更多的資料,只會讓客戶更快說出那句:「我再想想。」 你的客戶說過的話,你有多少是真的記得? 那些被你記住的細節,才是真正打開對話的鑰匙。 參考資料 Brehm, J. W. (1966). A theory of psychological reactance. Academic Press. Kahneman, D., & Tversky, A. (1979). […]

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