← Career advice
Advice Columnist

許靖韻 音符裡燃點青春火花

許靖韻 音符裡燃點青春火花

快樂人生取決於甚麼？是一帆風順的際遇還是無懼風浪的心態？一個「小背心」傳奇，讓人重新認識這位二十來歲便已在樂壇奮鬥七年的歌手，發掘了一個憑信念改變環境的故事。

小女孩闖大世界

大半年前有位歌手以「小背心」名字，自彈自唱別人的歌放在社交平台。由於她每次都穿著小背心，鏡頭也拍不到她的臉，所以「小背心」一名很快便深入民心，在網上聲名大噪，短短時間內累積了數以萬計的粉絲。日前「小背心」舉行音樂會，到了唱新歌《小背心》時她突然除下面具，原來正是許靖韻 ( Angela )，觀眾歡呼聲震耳欲聾！究竟「小背心」背後的故事是怎樣的？

像很多愛音樂的朋友一樣，Angela十來歲已參加不同歌唱比賽，最後在2010年的一場比賽改變了她的人生。「當時還在讀中五的我，本著大無畏精神參加英皇新秀大賽，幸運打進三甲，得到難能可貴的歌手合約。 」不過當時這位小女孩面對看不清的音樂路，倍覺戰戰兢兢；特別當她發現專業歌手在錄音室唱歌並非想像般容易，驚覺自己的不足。

「我花了三年時間，每天放學便到公司練歌，也爭取每個唱Demo的機會為自己增值。我曾想過放棄，不過最後還是撐下去。 」當年Angela對自己的實力還未肯定，甚至不敢與公司同事溝通。這段時間真的讓她成長了，也學會何謂「堅持」。

三年後Angela正式出道，首張大碟《Angela》的主打歌《下個他》為她摘下首個金榜冠軍，同年在不同頒獎禮勇奪新人獎及銷量獎。翌年她再推出《R U OK?》專輯，主打歌《R U OK?》及《不如告白》贏得口碑，為她注入強心針，也開始建立起活潑開朗、充滿少女情懷的形象。

領略自己的音樂使命

去年Angela在香港浸會大學完成最後一年工商管理學士課程，突然喜從天降！「公司有個構思，讓大學市場系同學與我一起籌劃第三張個人唱片，由概念到選曲，由攝影到封面設計，由宣傳到派台都由這個全女班負責。大家雀躍萬分，一絲不苟完成這個傑作。 」這張《大個之後》專輯有別於以往兩張唱片，一改跳脫風格，加入更強故事性及人生哲理。由象徵破繭而出飛向理想天地、又對親恩戀戀不捨的《蝴蝶》，到描述投身社會後成長心態的《大個之後》，還有較成熟的深度情歌《紫比藍更冷》，都印證著Angela在音樂路上的突破。

Angela形容這張專輯為同學們群策群力的成果，也讓她明白唱歌有更大意義和使命，更難得是公司繼續讓她自由自主決定新歌主題及風格。今年她延續「用音樂演繹人生」的信念，先後派台的《Shut Up》及《琢磨》都談忠於真我、無懼困難、鍥而不捨的訊息；更很開心是嘗試自己喜愛的搖滾曲風，讓大家看到文靜以外的另一面。本月她又推出甚有意思的新歌《被討厭的勇氣》，談的是忠於自我的信念。這首作品曲、詞、唱都很出色，道盡Angela的奮鬥心聲。

意志改變環境  赤地長出希望

現今音樂市場不斷轉型，網上音樂衝擊實體碟市場，歌手收入因而備受打擊，音樂路比以往難行得多。不過在Angela臉上，我卻看不到畏懼和退縮。「我們改變不了環境，但可以善用今天，創造新的可能，因為路是人行出來的。網絡音樂方興未艾，正好讓歌手與聽眾直接聯擊；也讓我們衝出香港，與不同地方的樂迷交流。 」

Angela經常拍攝唱歌片段，然後放在社交平台，讓樂迷隨時隨地聽到她的歌聲，「小背心」的構思便是一大成功。她相信只要心中的音樂之火繼續燃燒，希望就在明天。初生之犢不畏虎，教我佩服的是在Angela的世界裡根本沒有「放棄」這兩字。青春就是力量，樂觀就是希望。

 

文：Andy Wong

圖：Raymond Mak

化妝：Yucca yu

髮型：Veron Chan@Hair Corner

服裝：Spark Fashion Shop

場地：香港海景嘉福洲際酒店

以上文章刊於《招職》。

Keep reading

Related career advice

【IT事務所】數位經濟與平台經濟：差異與對企業的深遠影響
Advice Columnist

【IT事務所】數位經濟與平台經濟：差異與對企業的深遠影響

在當今快速變遷的科技時代，「數位經濟」（Digital Economy）與「平台經濟」（Platform Economy）是兩個常被交替使用的名詞。然而，兩者在經濟學定義與商業運作邏輯上具有顯著的差異。對於企業而言，理解這些差異不僅是理論上的探討，更是擬定未來發展策略、因應市場挑戰的關鍵。 一、 數位經濟與平台經濟的差異 要釐清兩者的差異，我們可以從「宏觀」的經濟型態與「微觀」的商業模式來進行深入探討。 數位經濟是一個廣泛的總體經濟概念，涵蓋了所有依賴數位科技、數據化資訊與網際網路作為關鍵生產要素的經濟活動。它不僅包括純粹的網路產業，也包含了傳統產業的數位化轉型。只要是運用數位科技來提升效率、創造價值的商業行為與經濟體系，都屬於數位經濟的範疇。例如，一家傳統銀行開發了手機應用程式，讓客戶可以在線上完成轉帳與理財，這種利用數位技術提升營運效率的行為，便是數位經濟的典型展現。 相對而言，平台經濟是數位經濟中一個極具顛覆性的特定商業模式。平台本身通常不直接生產商品或提供實體服務，而是作為一個「中介載體」，利用數位基礎設施來媒合雙邊或多邊市場。在價值創造方式上，數位經濟關注技術如何提升生產力，而平台經濟的核心則在於「降低交易成本」與「創造連結」。延續前述的金融例子，如果一家企業建立的是一個P2P網路借貸平台（如LendingClub），它本身不擁有放貸資金，而是純粹媒合有閒置資金的投資人與需要借款的消費者，這就是平台經濟的運作邏輯。 平台經濟最顯著的特徵是「網路效應」（Network Effects）。在這種模式下，平台的價值會隨著使用者數量的增加而呈指數型成長。以叫車服務平台Uber為例，當平台上的司機越多，乘客的等待時間就越短；乘客體驗變好後，會吸引更多乘客使用，進而又吸引更多司機加入以獲取更高收入。這種跨邊網路效應在一般的數位經濟企業中並不一定存在，卻是平台企業爆發性成長的關鍵引擎。 此外，平台經濟徹底顛覆了傳統的所有權概念，轉向「資產輕量化」與「使用權」的共享。傳統的跨國連鎖飯店如希爾頓（Hilton）或萬豪（Marriott）需要耗費鉅資購買土地、興建飯店並雇用大量員工；然而，Airbnb作為全球最大的住宿提供者，本身卻不擁有一間客房。平台企業藉由調動社會上的閒置資源，以極低的邊際成本進行擴張，這是傳統數位轉型企業難以企及的優勢。 二、 平台經濟對企業的影響 平台經濟的崛起，徹底改變了傳統企業的競爭環境、成本結構與消費者期望。其對企業的影響呈現出強烈的雙面性，既帶來了前所未有的全球化機遇，也伴隨著嚴峻的生存與依賴挑戰。 商業模式的重塑與創新 : 平台經濟迫使傳統企業從「線性價值鏈」（即生產、行銷、銷售給終端消費者）轉型為「生態系統」思維。企業不再只是單純地銷售產品，而是轉向提供服務、體驗，甚至自己轉型為平台。例如，全球知名的農業機械製造商約翰迪爾（John Deere）不再只是一間賣牽引機的公司。他們將設備連上網路，建立了一個農業數據平台，讓農夫、種子供應商與軟體開發者可以在平台上共享天氣、土壤與作物數據，成功從傳統硬體製造商轉型為平台生態系的管理者。 降低市場進入門檻與全球化擴張 : 對於新創公司與中小企業而言，平台經濟大幅降低了接觸消費者的門檻。過去，一個在地工匠或獨立設計師若要將產品賣到國外，需要耗費巨資建立實體通路、尋找代理商或建置昂貴的跨國電商網站。如今，透過如Pinkoi、Etsy或Amazon等大型平台，企業可以「隨插即用」這些現成的數位基礎設施與全球金流、物流系統，迅速將商品賣給全世界的用戶。這種便利性讓企業能將資源集中在產品創新與服務優化上。 競爭加劇與「贏者全拿」效應 : 平台經濟高度依賴數據與網路效應，這極易導致「強者恆強」的局面。當一個平台累積了龐大的用戶基數與數據後，其演算法會變得更精準，進一步形成跨越不過的護城河。例如在搜尋引擎領域的Google，或是社群媒體領域的Meta，因為其龐大的網路效應，後進者幾乎無法撼動其地位。這種「贏者全拿」（Winner-takes-all）或寡占的動態，意味著傳統企業若無法加入主流平台生態圈，或在其中找到無可取代的利基市場，將面臨被邊緣化的巨大風險。 高度的平台依賴風險 : 水能載舟，亦能覆舟。當企業過度依賴單一大型平台時，會喪失對定價、客戶數據以及品牌體驗的控制權。例如，許多餐飲業者高度依賴Foodpanda或UberEats等外送平台來獲取訂單，這不僅意味著必須支付高昂的抽成費用，更代表著他們無法掌握顧客的真實聯絡方式與消費輪廓。同樣地，許多依賴Facebook粉絲專頁獲取流量的新聞媒體與電商，只要平台演算法稍作修改，其觸及率與營收便可能面臨雪崩式的下滑。這種高度的依賴風險，是當代企業在擁抱平台時必須謹慎管理的課題。 數據成為核心競爭資產 : 在平台生態中，數據是最有價值的戰略武器。平台企業透過掌握雙邊用戶的行為數據，能進行極度精準的行銷與產品優化。這種資訊不對稱有時會對依賴平台的企業造成威脅。以Amazon為例，平台上累積了無數第三方賣家的銷售數據；當Amazon發現某款商品極度熱銷時，便可能利用這些數據推出自家的「Amazon Basics」自有品牌產品，以更低的價格與更好的搜尋排名與原本的賣家競爭。因此，傳統企業在利用平台的同時，也必須設法建立自己收集第一手數據（First-party data）的渠道，以維持長期的競爭力。 三、 結論 數位經濟為我們勾勒了技術賦能的廣闊藍圖，而平台經濟則是這幅藍圖中最具爆發力與顛覆性的引擎。透過豐富的實際案例可以看出，面對平台經濟的浪潮，現代企業不能僅僅停留在「將現有業務數位化」的階段。企業必須深入理解多邊市場的運作邏輯與網路效應的威力，思考如何巧妙地融入現有的平台生態系，妥善管理依賴風險，甚至在特定的利基領域中構建屬於自己的微型平台，方能在這場沒有邊界的競爭中立於不敗之地。

【職場 Hacker】PATH 框架：如何規劃職涯路線圖
Advice Columnist

【職場 Hacker】PATH 框架：如何規劃職涯路線圖

「以下故事，純屬虛構，如有雷同，實屬巧合」 Mia 是一位 28 歲的設計師，工作 5 年後，她感到迷茫。 「Kenneth，我不知道我的職涯要往哪裡走，」Mia 說。「我該繼續做設計，還是轉管理？」 「你需要一個職涯路線圖，」我說。「PATH 框架可以幫你。」 什麼是 PATH 框架 PATH 是 MAKER 層中的 Map（PATH）模組，專門用來規劃職涯路線圖。 PATH 代表四個步驟： – Purpose（目的）：釐清你為何而做、想成為什麼樣的人 – Ambition（野心）：定錨你願意追求的高度與標準 – Terrain（地形）：辨識產業與角色的地形與通路，放大能力的用武之地 – Horizon（視野）：拉高與拉長視野，規劃長短期里程碑與能力組合 Mia 的 PATH 規劃 我用 PATH 框架幫 Mia 規劃職涯路線圖： P – Purpose（目的） 第一步是明確定位。我問 Mia：「你想成為什麼樣的人？」 Mia 思考後說：「我想成為一位設計主管，能帶領團隊打造產品。」 我幫她設定三個階段的里程碑來對齊這個目的： – 短期（1 年）：資深設計師，能獨立負責產品設計 – 中期（3 年）：設計主管，能帶領 5 人團隊 – […]

【職場心理學】為何你費盡心思解釋產品的好處，客戶卻依然不買單？
Advice Columnist

【職場心理學】為何你費盡心思解釋產品的好處，客戶卻依然不買單？

你準備了詳盡的產品資料，邏輯清晰，圖表精美，能夠解答客戶幾乎所有的技術問題。 但到最後，客戶還是說：「我再想想。」 曾有學員在人際溝通實戰班下課後走過來問我：「YY姑娘，我每次見客都準備得很充分，解釋得也很清楚，為什麼對方還是遲遲不決定？是不是我說得還不夠多、不夠詳細？」 我沒有立即回答。我先問了他一個問題： 「你上一次成功的交易，你究竟是講了很多，還是聽了很多？」 他愣了一下。 問題不在於說得太多，而在於說話的方向 有一種常見的誤解，認為頂尖銷售員之所以成功，是因為他們能說、敢說、說得好。這個觀察並不完全錯誤——但它掩蓋了一個更核心的事實：說得好，不等於說得多，而是說出了對方心裡已有、但尚未能表達的話。 心理學研究早已指出，當人感到自主決策的空間被壓縮，即使對方說的是事實，大腦也會產生反射性的抗拒——心理學稱之為「心理抗拒」（Psychological Reactance）。你越是努力說服，對方越是想逃離（Brehm, 1966）。這不是客戶刁難你，而是人類大腦面對壓力時的本能保護機制。 與此同時，認知負荷理論（Cognitive Load Theory）告訴我們，人的工作記憶容量是有限的（Sweller, 1988；Miller, 1956）。當一次性接收的信息超出處理能力，人的本能反應不是努力消化，而是逃避決策。 「我再想想」，很多時候不是真的需要更多資料，而是認知系統在說：「我已經無法再處理了。」 頂尖銷售員與普通銷售員的真正差異 我曾在決策心理學課中分享過一項研究：RAIN Group 對全球逾500宗成功銷售案例的分析顯示，客戶最常提及促成最終決策的因素，是「顧問讓我感覺被理解」，而非「顧問的產品知識豐富」（RAIN Group, 2018）。頂尖銷售員的傾聽比例，顯著高於一般銷售員。 換言之，頂尖銷售員與普通銷售員最根本的差異，不在於他們掌握多少產品知識，而在於他們說的內容，是否真正對應客戶內心正在思考的問題。 此外，行為經濟學的框架效應（Framing Effect）同樣值得關注。同一項保障或服務，以客戶自己的語言框架表述，與以公司的產品框架表述，所引發的情緒反應可以截然不同（Kahneman & Tversky, 1979）。客戶不是在購買一個產品，他們是在購買一個解決自己憂慮的答案。如果你的語言和他的憂慮從一開始就不在同一頻道上，解釋得再清楚，也只是自說自話。 四個值得誠實面對的指標 我有時會在人際溝通實戰班請學員對照以下四點，評估自己上一次的客戶對話： 解釋完之後，客戶問的是「這個對我有什麼用」——說明你說的，和他想知道的，從一開始就不在同一條線上。你無法用客戶自己說過的話來描述他的需求——說明你從未真正聽進他所說的。講解中，超過一半的內容是關於產品功能，而非針對他表達過的特定憂慮。同一個客戶，你需要不只一次從頭解釋同樣的東西——說明上一次，他根本沒有吸收，因為那不是他關心的問題。 這四點，不是用來批評任何人的。這是一個誠實的鏡子。 真正的問題，從來不在資料量 很多銷售員在遇到瓶頸時，第一反應是「我需要更好的產品資料」、「我需要更有力的說辭」。但如果問題的根源在於對話的方向從一開始就走錯了，那麼更多的資料，只會讓客戶更快說出那句：「我再想想。」 你的客戶說過的話，你有多少是真的記得？ 那些被你記住的細節，才是真正打開對話的鑰匙。 參考資料 Brehm, J. W. (1966). A theory of psychological reactance. Academic Press. Kahneman, D., & Tversky, A. (1979). […]