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香港職場實用指南

業界人士、招聘者同人力資源主管精心撰寫 — 為真正建立事業嘅香港人而設。

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Advice Columnist

【職場 Hacker】每天進步 1% 的複利效應

以下故事，純屬虛構，如有雷同，實屬巧合一個看似不可能的轉型 Sarah 是一位 38 歲的創業者。三年前，她還是一家傳統製造業公司的中層主管，對數位轉型一竅不通。但今天，她創辦的數碼行銷公司年營收超過 3000 萬，服務了 50 多家企業客戶。很多人問她：「Sarah，你是怎麼在三年內完成這麼大的轉型？」 Sarah 的答案很簡單：「我每天進步 1%。」三年前，Sarah 意識到傳統製造業正在走下坡，她必需要轉型。但她不知道該往哪裡轉。她沒有數位行銷的經驗，沒有創業的經驗，甚至連社交媒體都不太會用。那天晚上，她在網路上看到一個公式：1.01^365 = 37.8。意思是，如果你每天進步 1%，一年後你會進步 37 倍。相反，如果你每天退步 1%，一年後你會退步到原來的 3%。這個公式震撼了她。她突然意識到：轉型不需要一步到位，只需要每天進步一點點。於是，她開始了她的「每天 1%」計畫。每天 1% 的力量 Sarah 的計畫很簡單：每天學習一個新知識，或者改進一個小習慣。第一個月，她每天花 30 分鐘學習數位行銷的基礎知識。她看線上課程、讀行業文章、研究成功案例。一個月後，她對數位行銷有了基本的了解。第二個月，她開始實踐。她為自己的公司建立了社交媒體帳號，每天發布一篇內容。一開始，她的內容很糟糕，沒有人看。但她不放棄，每天改進一點點——今天學習如何寫標題，明天學習如何配圖，後天學習如何互動。第三個月，她的社交媒體開始有了起色。她的粉絲從 0 增長到 500，開始有人留言、分享、詢問。她發現，持續的小改進，會帶來指數級的成長。第六個月，她辭職創業。她用自己學到的數碼行銷知識，為幾家小企業提供諮詢服務。一開始，她的客戶很少，收入也不穩定。但她堅持每天學習新知識、改進服務、拓展客戶。一年後，她的公司開始盈利。她的客戶從 3 家增長到 15 家，營收從 0 增長到 500 萬。兩年後，她的公司快速成長。她的團隊從 1 人增長到 10 人，客戶從 […]

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【IT事務所】SpaceX IPO：造就無數百萬富翁後，對社會與資本市場有何啟示？

近年來，隨著全球太空產業迅速發展，市場對於馬斯克（Elon Musk）旗下太空探索公司 SpaceX 的首次公開募股（IPO）充滿期待。雖然 SpaceX 至今仍未正式上市，但若未來成功 IPO，預計將創造一批新的百萬富翁，甚至千萬富翁，其中最大的受益者之一將是持有大量股權的員工。事實上，SpaceX 的估值已達數千億美元。許多早期員工透過員工股票選擇權（ESOP）及股權獎勵計劃，累積了可觀的持股。一旦公司上市，這些原本流動性有限的股份將可於公開市場交易，大量紙上財富將轉化為實際財富。財富創造的新模式傳統上，企業透過上市讓創辦人及投資者獲得巨大回報。然而，矽谷近年來更強調「員工共享企業成長成果」的理念。從 Google、Facebook 到 SpaceX，科技企業透過股權激勵制度，讓工程師、科學家及管理人才能直接參與企業價值增長。若 SpaceX IPO 成功，這將再次證明知識經濟時代中，人力資本的重要性。員工不再只是領取薪酬的受僱者，而是企業價值創造的共同持有人。對人才市場的影響 SpaceX 員工致富的故事將進一步強化全球科技人才對高成長企業的追求。未來愈來愈多年輕人可能願意接受較高工作壓力及較長工時，以換取潛在的股權回報。這種趨勢亦將加劇全球人才競爭。企業除了提供薪酬外，更需要透過股權、長期激勵計劃及企業願景吸引頂尖人才。對新創企業而言，股權激勵將成為與大型企業競爭的重要工具。對財富分配的啟示然而，SpaceX IPO 所創造的財富效應亦可能加劇社會財富差距。能夠獲得股權的往往是高技術、高教育程度的人才，而一般勞動者未必能分享同等成果。過去數十年，美國科技產業已培養出大量因股票增值而致富的員工階層。這種現象促進創新與創業，但同時也使資產擁有者與非資產擁有者之間的差距持續擴大。因此，各國政府在鼓勵創新的同時，亦需思考如何提升全民參與資本市場的機會，例如推動退休基金投資、員工持股計劃，以及投資者教育，讓更多民眾能分享科技產業發展成果。對資本市場的影響若 SpaceX 上市，將可能成為近年全球最受矚目的 IPO 之一。其影響力不僅限於太空產業，更可能帶動整個商業太空經濟的發展，包括衛星通訊、火箭製造、太空物流及深空探索等領域。投資者將有機會直接參與太空經濟成長，而資本市場也將進一步支持高風險、高技術門檻的創新項目。這種資金循環有助於推動人類科技進步，但同時也提醒投資者，科技明星企業並非只會上升，市場估值與實際盈利能力之間仍需保持理性平衡。結語 SpaceX 未來若成功 IPO，最大的意義不僅在於創造多少百萬富翁，而是在於它展現了知識、創新與資本結合所產生的巨大價值。對企業而言，這證明股權激勵是吸引人才的重要工具；對員工而言，這代表專業能力與企業成長可以共同創造財富；對社會而言，則提出了一個更深層的問題：在科技創新帶來巨大財富的時代，如何讓更多人共享經濟成果，將是未來值得持續思考的重要課題。

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【職場心理學】捱咗十年，每日返工返到想喊——係你唔識走，定係有把聲一直話你唔配走？

七點半出門，坐落辦公室椅，你已經係自動波。你知自己唔開心，已經知咗好耐。上司成日當住人面貶低你、你嘅 proposal 永遠俾人推翻、做多做少同樣冇人認可。但每次諗起辭職，個心就會扯住：「而家樓市咁差，唔敢冒險」；「做咗咁多年，而家走等於白費」；「會唔會其實係我自己唔夠好，去到邊都一樣？」有時你喺廁格裡坐咗五分鐘，唔係因為有需要，而係因為你需要一個可以唔駛笑嘅地方。朋友問你：「唔開心點解唔走？」你答：「你唔明。」你自己都唔知你喺等咩。喺輔導工作中，我遇到唔少打工仔，做緊一份唔開心嘅工作，少則三年，多則十幾年。佢哋唔係唔想改變——佢哋係相信咗自己逃唔走。你以為係你唔夠膽、唔夠叻？唔係嘅。喺心理學入面，呢個叫「習得性無助」（Learned Helplessness）——當一個人長期喺一個環境裡，無論點努力都改變唔到結果，大腦最終會停止嘗試——即使出口就喺眼前，你嘅神經系統都已經唔相信佢係真嘅（Seligman, 1972）。仲有另一個陷阱，叫「沉沒成本謬誤」（Sunk Cost Fallacy）——因為已經投入咗十年青春，就唔捨得離開。但係，過去付出咗幾多，唔代表未來要繼續走落去（Arkes & Blumer, 1985）。就好似喺茶餐廳叫咗個難食嘅套餐——食咗一半，唔好食，但係俾咗錢，你就繼續硬食。結果唔係賺番，係連個胃都傷埋。跳出呢個陷阱，第一步唔係立刻辭職，而係重新認識自己：「我係一個有咩能力、有咩價值嘅人？」試吓做一份自己嘅「能力盤點」——過去十年，你學到嘅技能、你處理過嘅困難、你建立嘅人際網絡。唔係為咗即刻走，而係讓自己知道：你係有選擇嘅，你有能力去到另一個地方。你唔係冇得走。只係有一段時間，你唔相信自己可以。今晚返到屋企，唔需要諗辭職日期。只係靜靜問自己一句：「如果我知道自己唔會失敗，我想做咩？」唔使即刻有答案。讓呢個問題，在心裡輕輕落地。你值得一份令你早晨起床，唔需要先死去一次先出門嘅工作。參考資料Seligman, M. E. P. (1972). Learned helplessness. Annual Review of Medicine, 23, 407–412.Arkes, H. R., & Blumer, C. (1985). The psychology of sunk cost. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 35(1), 124–140.

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【職場心理學】上司話你唔夠狠，下屬話你唔撐佢哋——做中層，你係人肉避雷針

Head count凍結，上司call你入房話：「你自己諗辦法。」下屬問你今年加幾多，你知道答案，但唔敢講。高層宣布新政策，問有冇問題，你笑住話「冇」，但你心裡清楚返去個部門一定炸鍋。績效review，你要寫低屬下嘅不足，但寫嗰陣你係唔舒服嘅，因為佢哋真係有盡力。開完會，上司叫你「帶領好個team嘅方向」，但連你自己都唔知方向係邊。你夾喺中間，上唔到、落唔得。高層嫌你執行力唔夠；下屬覺得你唔夠幫佢哋發聲；HR話你要做好榜樣；另一半問你點解又係咁夜返屋企。某一日，你喺東鐵線車廂裡，有個陌生人跟你對眼笑咗一下——你差啲想喊。有時喺輔導工作中，我遇到嘅中層 manager，坐低嘅第一句往往係：「我唔知自己係咪做錯咗啲乜。」你以為係你管理技巧唔好？唔係嘅。喺心理學入面，呢個叫「情緒勞動」（Emotional Labor）——即係持續壓抑或管理自己嘅真實情緒，去配合組織對你嘅形象要求（Hochschild, 1983）。做中層嘅人，每日都要演一場無劇本嘅戲：對上管理期望、對下管理情緒、對外管理形象——而你自己嘅感受，係冇位置擺嘅。長期嘅情緒勞動，係職場 burnout 最常見、又最容易被忽視嘅根源之一。就好似一架升降機嘅緩衝彈簧——佢嘅功能係吸收衝擊、保護兩邊。但如果長期超重、冇保養，彈簧遲早會斷。緩衝係你份工嘅一部分，但唔代表你要用自己嘅身心做消耗品。有一個有用嘅覺察練習：每個星期，寫低三件「唔係我份工、但我一直係咁做緊」嘅事。唔係叫你即刻唔做，而係讓自己知道——你嘅邊界喺邊，你係幾時開始一點一點失去自己嘅。覺察，係改變嘅第一步。做中層嘅你，好少被讚，好少有人問你「你點呀」。今日，我想問你：你點呀？唔使答得好好聽。只係停一停，不加批判地承認：「係，我最近好攰。」呢份誠實，係你對自己最大嘅善意。你唔係一個齒輪，你係一個人。參考資料Hochschild, A. R. (1983). The managed heart: Commercialization of human feeling. University of California Press.Kahn, R. L., et al. (1964). Organizational stress: Studies in role conflict and ambiguity. Wiley.

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升職加薪後，為何很多人反而更焦慮？

上月專欄談到，在裁員、縮編及經濟不確定性下，職場人士需要建立「財務韌性」，讓自己即使面對收入中斷，仍然保有生活與選擇的空間。但有趣的是，最近接觸不少客戶時，我發現另一個現象：有些人明明升了職、加了薪，甚至晉升管理層，焦慮感卻沒有減少，反而愈來愈重。按常理推算，收入增加應該帶來更多安全感，為何現實往往相反？問題很多時不在收入，而在生活模式。收入增加了，壓力卻沒有減少曾有一位四十多歲的管理層客戶，十年間薪酬幾乎翻倍，由月入四萬元增至接近八萬元。表面看來事業發展理想，但當我們一起檢視財務狀況時，卻發現他的壓力比十年前更大。原因很簡單。收入增加後，他換了更大的住宅，供款增加；子女升讀國際學校，教育開支上升；家庭旅遊、保險及生活消費亦同步提高。結果雖然收入增加了一倍，但每月可自由運用的現金流卻沒有明顯改善。更重要的是，他開始不敢轉工。因為一旦收入出現空檔，整個家庭開支結構都可能受到影響。這種情況在中產及管理層人士之間其實相當普遍。高收入，不等於高安全感近年有一個財務規劃概念稱為「生活膨脹」（Lifestyle Inflation），意思是當收入增加時，支出亦同步上升，結果財務自由度未有真正改善。從職涯管理角度來看，這亦是一種風險。不少人以為職場安全感來自更高薪酬或更高職位，但真正的安全感，很多時來自保留選擇權。當你有能力拒絕不適合的工作、可以接受短暫轉型期、甚至有空間進修或探索新的職涯方向時，你才真正掌握主動權。相反，如果每月開支已完全依賴當前收入水平，即使職位再高，也可能陷入「不能停、不能轉、不能錯」的壓力循環。那麼，升職加薪後應如何避免陷入這種情況？我認為有三個值得思考的方向。第一，讓收入增長快於生活成本增長。每次加薪後，未必要即時提升所有生活開支。把部分新增收入轉化為儲蓄、投資或退休規劃資產，長遠往往比單純增加消費更有價值。第二，建立與收入無關的資產。無論是投資組合、強積金、自願性供款，甚至其他長期資產，本質上都是將今天的工作收入轉化成未來的選擇權。第三，定期檢視自己的「財務自由度」。問自己一個簡單問題：如果今天失去工作，現有資源足夠支撐多久？答案未必需要非常充裕，但至少應讓自己擁有重新規劃下一步的時間。職場發展當然重要，但我認為衡量成功不應只看職位高低或薪酬數字。真正值得追求的，或許不是賺得更多，而是在收入增加的同時，仍然保留選擇人生的能力。因為高薪不一定等於自由，而能夠掌握選擇權的人，往往才擁有真正的安全感。

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【IT事務所】駕馭未知的浪潮：企業在持續進化的 AI 時代下的道德標準與管治之道

在數位經濟與人工智能技術高速發展的今天，企業正面臨一場前所未有的技術變革。隨著大型語言模型與自主智能體（Agentic AI）的持續進化，企業在享受自動化與生產力提升的同時，也無可避免地遭遇了複雜的道德與管治（Governance）難題。若缺乏完善的監管框架，AI 的失控不僅可能引發公關危機與合規風險，更可能損害企業的長期競爭力。因此，深入理解並建立具備韌性的 AI 管治機制，已成為現代企業不可迴避的戰略核心。企業在引入 AI 時首當其衝的挑戰便是算法偏見與歧視。AI 模型的輸出品質高度依賴於其訓練數據，若歷史數據本身潛藏社會偏見，AI 系統便會不加思索地放大並延續這些不公。以人力資本管理為例，曾有跨國企業開發 AI 簡歷篩選系統以加速招聘流程，卻發現系統因過去十年的技術職位多由男性擔任，進而「學會」對包含女性特徵詞彙的簡歷給予較低評分。這種情況若發生在銀行或保險業的信貸審批上，將對特定族群造成系統性歧視，進而引發嚴重的合規風險與潛在的金融爭議。另一個不容忽視的難題是深度學習模型的「黑箱」特質與透明度不足。即使是系統開發者，往往也難以確切解釋 AI 是如何推導出特定結論的。在醫療健康診斷、保險理賠評估或金融爭議處理等需要高度問責與精確性的領域中，這項缺陷尤為致命。若 AI 系統拒絕了客戶的理賠申請或作出了不利的決策，企業卻無法向大眾與監管機構提供清晰的邏輯解釋，這將嚴重摧毀消費者信任。因此，「可解釋性 AI」（Explainable AI）的發展與應用，對於推動技術落地至關重要。此外，在日常營運中，員工若在未經授權的情況下使用面向公眾的生成式 AI 工具，極易在不知不覺中輸入企業機密或客戶的敏感數據，這凸顯了防範數據隱私與商業機密外洩的迫切性。面對上述挑戰，企業必須摒棄僵化的政策，轉而建立一套動態且跨部門的 AI 管治框架。AI 的應用早已超越單一資訊科技部門的範疇，企業應籌組涵蓋技術、法務、合規、人力資源及業務代表的專責委員會，共同制定符合企業核心價值觀的 AI 使用政策。同時，企業必須實施分級風險評估機制，針對不同應用場景採取差異化管理。例如，用於撰寫一般行銷文案的低風險系統可採常規監管；但涉及客戶信用評分、自動化醫療決策等高風險領域，則必須強制進行嚴格的「偏見審計」，並確保人類在決策流程中保留最終決定權。在技術部署與企業文化層面，企業應積極引入私有化與企業級的 AI 解決方案，透過安全的隔離環境處理敏感數據，從根本上阻絕資料外洩的風險。然而，技術的防護仍需配合持續的內部審查與教育訓練。由於 AI 模型會隨著時間推移產生「數據漂移」（Data Drift）導致預測失準，企業必須定期對系統進行回溯測試。更重要的是，管治不僅是限制，更是賦能。企業應致力培養全體員工的數位素養，教導他們識別輸入敏感資訊的風險，並學會批判性地評估 AI 生成的結果，而非盲目信賴。總結而言，在數位轉型的浪潮中，AI 的管治與道德標準絕非阻礙創新的絆腳石，而是企業實現永續發展（Sustainability）的堅實護城河。一間能夠負責任地運用 AI、嚴格保障數據隱私並確保算法公平性的企業，將能在未來競爭激烈的市場中贏得深厚的社會信任與品牌價值。唯有將「道德設計（Ethics by Design）」的理念深深植根於 AI 應用的每一個環節，企業方能在這場持續進化的技術革命中穩健前行。

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【職場 Hacker】如何讓你的會議不再浪費時間？

以下內容，純屬虛構，如有雷同，實屬巧合 Alex 的會議地獄 Alex 升職一年後，遇到了一個新問題：他的團隊陷入了「會議地獄」。那天早上，Alex 打開日曆，發現這週他有 18 個會議，平均每天 3-4 個。他粗略計算了一下，這些會議會佔用他 60% 的工作時間。更糟糕的是，他發現很多會議都是無效的。有些會議沒有明確議程，大家傾了一小時，最後什麼都沒決定；有些會議只需要 5 個人參加，卻叫了 15 個人；有些會議本來可以用一封電郵解決，卻硬要開會。那天下午，Alex 的團隊成員 Linda 找他抱怨：「Alex，我們能不能少開點會？我每天都在開會，根本沒時間做重要的事。」 Alex 也很無奈。他知道會議太多，但他不知道該如何改變。畢竟，很多會議是老闆要求的，很多會議是跨部門協作需要的，很多會議是為了保持團隊溝通。那天晚上，Alex 約了一位在矽谷科技公司工作的朋友視訊。朋友聽完他的困境，笑著說：「Alex，你知道嗎？在矽谷，我們有一句話：如果你的會議超過 30 分鐘，那就是在浪費時間。」為什麼你的會議沒有用朋友分享了他的經驗。他說，大部分會議之所以無效，是因為三個根本問題：第一個問題：沒有明確的目標。很多會議沒有明確的議程和目標，大家坐在一起，不知道要討論什麼、要決定什麼、要達成什麼結果。結果會議變成閒聊，浪費所有人的時間。朋友說，他剛進矽谷科技公司時，也經歷過很多無效會議。後來公司推行了一個規則：每個會議都必須有明確的議程和目標，如果沒有，會議就取消。「記住，」朋友說，「沒有目標的會議，就是在浪費時間。」第二個問題：參與者太多或太少。很多會議邀請了太多不相關的人，結果大部分人都在旁聽，浪費時間；或者邀請的人太少，缺少關鍵決策者，結果會議無法做出決定。朋友說，他們公司有一個「兩個披薩原則」：如果一個會議需要超過兩個披薩才能餵飽所有參與者，那就是人太多了。一般來說，有效的會議參與者應該控制在 5-8 人。「記住,」朋友說，「會議不是人越多越好，而是人越精準越好。」第三個問題：沒有明確的決策和行動。很多會議討論了很多問題，但最後沒有明確的決策和行動計畫。結果下次會議又討論同樣的問題，陷入無限循環。朋友說，他們公司有一個規則：每個會議結束前，必須明確三件事：決定了什麼、誰負責執行、什麼時候完成。如果這三件事不明確，會議就不能結束。「記住」，朋友說，「會議的價值，不是討論了什麼，而是決定了什麼。」高效會議的五個原則朋友給了 Alex 五個具體原則：原則一：能不開會就不開會。在安排會議之前，先問自己：這個問題能不能用電郵、即時通訊、或文件解決？如果可以，就不要開會。會議應該是最後的選擇，而不是第一選擇。朋友說，他們公司鼓勵「非同步溝通」——用文件、電郵、即時通訊來解決大部分問題，只有需要即時討論和決策的問題，才開會。原則二：會前必須有議程。每個會議都必須有明確的議程，包括：討論什麼問題、要達成什麼目標、需要做出什麼決策。議程要在會議前 24 小時發給所有參與者，讓大家有時間準備。朋友說，他們公司有一個模板，所有會議邀請都必須填寫這個模板，包括：會議目標、議程、預期結果、準備材料。原則三：嚴格控制時間。每個會議都應該有明確的時間限制，一般不超過 30 分鐘。如果 30 […]

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【仁面秀心】從數碼原生到意義追尋：跨世代領導哲學

剛剛過去的星期，科技界活動今年主題為AI in Action遇上不同朋友。在數碼原生時代，管理法則正面臨劇烈震盪。許多企業高管感嘆「Z世代難管」，但在財富管理行業深耕十餘年的楊婷婷（後稱婷婷）眼中，這並非困局，而是充滿機遇的黃金時代。她從前線的實戰經驗中，提煉出一套顛覆傳統權威模式的領導方法，聚焦Z世代主導的職場中，領袖應具備的特質，以及如何運用數碼工具與跨世代智慧，打造一支高向心力的高效團隊。 Z世代：數碼原生與意義追尋者婷婷觀察，Z世代員工常被貼上「自我」或「難以捉摸」的標籤，但她更願以「數碼原生」和「意義追尋者」來定義他們。這群人從小伴隨智能手機與社交媒體成長，資訊獲取能力極強，傳統「由上而下、我說你做」的管理已徹底失效。這世代年輕人極度重視「意義感」與「透明度」，拒絕只做螺絲釘，總想追問「為什麼做這件事」及「能創造什麼價值」。這對傳統領導模式的衝擊在於，主管無法再單靠權威經驗發號施令，而必須轉型為「教練」甚至「夥伴」。三大核心特質：同理心、敏捷性、真誠要在數碼原生年代成功帶領團隊，婷婷總結出三項不可或缺的特質。首先是同理心，Z世代高度關注心理健康與工作生活平衡，領袖須懂得換位思考，理解他們的焦慮與需求。其次是敏捷性，科技飛速迭代，財富管理行業數碼轉型加速，領袖必須具備快速學習與適應新工具的能力，才能帶領團隊擁抱變化。最後，也是最重要的真誠，尤如之前筆者提出「仁面秀心」，Z世代對「畫大餅」極度反感，他們欣賞敢於認錯、願展現脆弱面的真實領袖。唯有真誠，才能換來信任。留住人才：打造「擁有者文化」面對行業激烈競爭與高流失率，婷婷堅持「打造Owner文化（擁有者文化）」。她大幅減少微管理（Micromanagement），轉而實行「微賦能（Micro-empowerment）」：給予清晰目標與充足資源，放手讓年輕人以自己的方式達成。例如，有同事擅長用社交媒體經營個人品牌，她便鼓勵將此技能應用於客戶拓展，而非強迫使用傳統電話行銷。當年輕人發現自己的特長被看見、被重視，並擁有發揮舞台時，所產生的歸屬感與成就感，遠非金錢回報能替代。數碼工具：跨世代溝通的最佳橋樑婷婷又認為，數碼工具能打破跨世代隔閡。所以在她會將各種協作平台善加利用。年輕一代對新工具上手極快，她反而邀請他們擔任「小導師」，教導如何使用新系統。這種「反向導師（Reverse Mentoring）」機制，不僅提升整體效率，更奇妙地促進了跨世代間的相互尊重與理解。資深一員貢獻豐富市場經驗與人脈，年輕群則帶來最新科技應用與創新思維，兩股力量透過數碼平台結合，團隊戰鬥力呈指數級增長。給管理者的寄語：把Z世代視為答案對於正努力適應新世代管理模式的主管們，婷婷建議：不要把Z世代當成「問題」，而要視他們為「答案」。他們對科技的敏感度、對公平透明的追求，正是推動企業進步的強大動力。主管應放下身段，多聆聽、少說教。當你願意以開放的心態擁抱這群年輕人，他們能為你帶來的驚喜，絕對超乎想像。

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精明搵工免入局小心查證免中伏

盛夏將至，又是各位年輕朋友準備投入職場的黃金檔期！不論你是剛步出校園、準備在社會大展拳腳的畢業生，還是打算尋找暑期工或兼職以累積實戰經驗的同學，在滿懷熱誠探索機遇的同時，亦必須保持高度警覺。近年求職陷阱的套路不斷轉型，騙徒看準大家求職心切、缺乏經驗的弱點，精心佈下各種幾可亂真的招聘騙局。為了幫大家打好「防騙預防針」，勞工處今年特別拆解兩種最新出現的常見求職騙局。大家在應徵時若察覺到以下蛛絲馬跡，緊記要多加留意，打醒十二分精神！層壓銷售一些不良的傳銷公司會透過招聘講座或網上平台，並以高薪厚佣作招徠，游說求職人士購買貨品加入傳銷行列。這些公司多以「每層分佣」方式運作，各層「員工」的收入並非靠售賣貨品，而是靠不斷招攬新人（即所謂「下線」），然後要求他們繳付參加費，層層向下搾取金錢以支付「上線」報酬。有求職人士以為可以賺大錢，不惜透支信用卡或向財務公司借貸大量購入無價值的貨品，最終因貨品滯銷而虧本，甚至因無力償還債務而破產；亦有不少新加入者因邀請親友加入，連累他們同被捲入騙局。海外求職騙案近年有求職人士在網上平台被不法分子以高薪工作機會誘騙前往東南亞國家後失聯或遭禁錮。騙徒通常在網上或社交媒體標榜「高薪厚職」、「毋須學歷或工作經驗」、「包機票食宿」，或以旅遊及請人代購等藉口提供外地工作機會。有關廣告往往没有交代公司資料，一般只留下社交媒體或即時通訊軟件的帳號作聯絡。在欠缺相關資訊的情況下，求職人士有可能抵達當地以至人身自由受到限制後才發現受騙，最後被犯罪團夥禁錮並脅逼從事非法工作，陷入危及自身安全的處境。騙徒手法層出不窮，大家要時刻保持小心謹慎！想掌握更多第一手的防騙心法？歡迎隨時瀏覽勞工處暑期工就業資訊網，或下載最新版《暑期工作錦囊》小冊子。知己知彼，自然能精明開創屬於你的理想前程！

Industry Stories

Team FineSME from The Chinese University of Hong Kong (Shenzhen) Crowned Champion at CIMA’s CGMA Global Business Challenge 2026 North Asia Final

The 2026 CGMA Global Business Challenge (GBC) North Asia Final successfully concluded on 30 May , bringing together top tier university teams from across the North Asia region for business case competition. The Chinese University of Hong Kong (Shenzhen) crown the Champion at CIMA’s CGMA Global Business Challenge 2026 North Asia Final. CIMA’s Global Business […]

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【職場 Hacker】大公司還是小公司？這個選擇如何影響你的職涯

以下故事，純屬虛構，如有雷同，實屬巧合兩個 Offer 的抉擇 Mia 的朋友 Jason，30 歲，是一位產品經理。那天，他拿到了兩個 offer，陷入了艱難的抉擇。 Offer A：一家知名跨國科技公司，年薪 120 萬，完善的福利和培訓體系，穩定的職涯發展路徑。但他會成為 200 人產品團隊中的一員，負責一個小模組的優化。 Offer B：一家 50 人的創業公司，年薪 100 萬，股票選擇權，扁平化管理。但他會是公司唯一的產品經理，需要從零開始建立產品體系。 Jason 列了一個 Excel 表格，對比兩個 offer 的優劣。他看了一整晚，還是無法決定。那天晚上，他約了 Mia 飲杯咖啡，希望聽聽她的意見。Mia 聽完他的困惑，問了他一個問題：「Jason，你有沒有想過，這個選擇不只是關於薪水和職位，而是關於你想成為一個怎樣的人？」 Jason 愣住了。 Mia 說：「大公司和小公司，不只是規模的差異，而是完全不同的成長路徑。你需要先搞清楚，你想要怎樣的成長。」大公司 vs. 小公司：四個核心差異 Mia 分享了她的觀察。她說，大公司和小公司有四個核心差異，這些差異會深刻影響你的職涯發展：第一個差異：成長速度 vs. 成長深度。在大公司，你的成長是深度優先。你會在一個專業領域裡深耕，學習最先進的方法、接觸最優秀的人才、參與最大型的項目。但你的成長速度可能比較慢，因為你需要遵循既定的流程和制度。在小公司，你的成長是廣度優先。你會接觸很多不同的領域，學習多種技能，快速試錯和迭代。但你的成長深度可能不夠，因為公司資源有限，你可能無法接觸到最頂尖的專業知識。 Mia 說，她有一位朋友在一間互聯網公司做了 5 年產品經理，專精於搜索算法優化，成為這個領域的專家。但另一位朋友在創業公司做了 3 年，從產品、營運、行銷到客服都做過，成為全能型人才。「你需要問自己？」Mia 說，「你想成為專家，還是全才？」第二個差異：穩定性 vs. 機會在大公司，你的職涯是穩定可預測的。你知道自己的晉升路徑、薪資漲幅、福利待遇。你不用擔心公司倒閉，也不用擔心突然失業。但你的機會可能比較少，因為競爭激烈，晉升需要排隊。在小公司，你的職涯是充滿變數的。你可能快速晉升，也可能公司倒閉。你可能獲得股票暴富，也可能股票變廢紙。但你的機會更多，因為公司規模小，你更容易被看見、被重用。 […]

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從地盤到城市脈絡 —— 土木工程職業發展的路向與機遇

提起「土木工程」，不少人或會聯想到塵土飛揚的地盤與繁忙的施工現場。然而，這僅是工程專業的一部分。事實上，土木工程貫穿城市規劃、設計、建設以至營運管理，是推動城市發展、連繫社會脈絡的重要力量。筆者 Hazel 現職土木工程師，參與港鐵北環綫項目。回顧入行之初，對工程師工作的理解亦主要停留於施工層面。隨着經驗逐步累積，方體會到土木工程不僅是一份職業，更是一條能參與塑造城市、回應社會需要的專業道路。工程界的「3C」—— 協作構建項目的骨幹土木工程的職業發展一般可概括為「3C」三大路徑：業主（Client）、顧問（Consultant）及承建商（Contractor）。三者猶如團隊中不同角色，各司其職、緊密協作，共同推動項目落實。業主，例如政府部門、公營機構及鐵路公司，作為項目倡議者及資源統籌者，負責由前期規劃、技術研究及法定程序，以至招標、設計與施工期間的合約管理，以及工程落成後的營運與維修，確保項目切合長遠發展需要。顧問則擔當技術策劃與設計的專業顧問角色，為業主提供技術意見，並負責環境影響評估、工程設計及審批文件準備等工作，確保方案在技術上可行並符合相關法規與標準。承建商則站在工程實踐的最前線，負責施工策劃、資源調配及現場管理，並嚴格把控工程質量、安全及進度，將設計藍圖轉化為實體基建。隨着工程項目規模與技術日益複雜，「3C」之間的緊密協作尤為關鍵。唯有建基於專業互信與有效溝通，各方才能在有限時間與資源下妥善應對風險，交付優質工程。專業之路：由技術到綜合能力的培養在香港，工程師可透過香港工程師學會（HKIE）取得專業資格，主要途徑包括工程專業培訓計劃（Scheme “A” Graduate Training）、一般經驗途徑（General Experience Route）等。無論採取哪一途徑，專業資格認證不僅是對技術能力的肯定，更標誌着工程師在專業操守、實務經驗及綜合素質方面的成熟與承擔。然而，現代工程師的核心競爭力早已超越單一技術範疇。除專業知識外，還需掌握合約管理、採購策略及項目管理等範疇，同時兼顧安全管理、環境保護與可持續發展等議題。工程師的價值，在於能於多重考量之間取得平衡，並作出具前瞻性的專業判斷。持續成長：專業深耕，跨界學習香港工程師學會涵蓋多達 22個專業界別，而任何大型工程項目，均非單一專業所能獨力完成。以鐵路工程為例，涉及土木、結構、土力、機電等多個專業範疇的協同合作。因此，工程師在深耕本業的同時，亦需積極拓展跨界知識，透過持續專業進修（CPD）提升整體視野與協作能力，實現「縱向深化、橫向拓展」的專業發展。未來機遇：參與城市未來的建設展望未來，隨着北部都會區發展逐步推進，新田科技城及洪水橋／厦村新發展區等項目，將帶來龐大的基建需求與發展機遇。在鐵路發展方面，港鐵正推展多項策略性工程。筆者有幸參與的北環綫，將成為連接東鐵綫與屯馬綫的重要交通走廊，並延伸至新皇崗口岸，成為北部都會區的集體運輸骨幹，進一步促進區域融合與經濟發展。結語：用工程連繫城市與未來對筆者而言，工程師是一份承載責任的專業。每一項基建工程，既是對城市未來的投資，亦與市民生活息息相關。工程或許低調，卻默默支撐着城市的運作與發展。文：林穎嵐 Hazel香港工程師學會青年會員事務委員會會員特許工程師、英國土木工程師學會會員