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網絡發達，保持面對面交流的重要性

很多很多職業包括商人、企業家、推廣、公關、培訓等等，都需要大量人與人的接觸，但隨著科技的進步，大家都好像一窩蜂地由「真人」變成「虛擬人」。不知你有沒有經歷過，當你享受變成「虛擬人」一段日子，時間好像充裕了，認識的人好像倍增了，但你會發現，天天跟一大班人「網談」，但你竟然覺得他們是如此陌生，甚至很難攪得清誰是誰。你的電話簿裏不知有多少個Amy、Cherry、Kevin、Joey，而你總是經常記錯公司甲的Amy來自公司乙、未結婚的Cherry有個老公，你們好像有很多交流，但沒有建立實質的「關係」，原來語言部分能幫助我們的記憶只是一部分。

現代網絡科技、通訊科技術可以說為人類帶來了很多便利，它能夠使交流隨時隨地進行，就算只有幾分鐘的時間，也可以和重要的人聯絡上，快捷地解決一些重要的問題，大大便利了人與人之間的溝通。

但有研究指出，人與人之間面對面交流非常重要，因為只有通過面對面的交談，才能看到對方的臉部表情，從而使鏡像神經元發揮作用。鏡像神經元是腦部一種可以反映外在世界的特別細胞，使我們能夠理解別人的行為及企圖，達到彼此溝通的效果。若然我們只是對著屏幕、電話去與人溝通，人之間的交流只剩下一個元素，就是語言，這在在削弱了溝通的互動性。例如閱讀電郵、短訊時，往往會在過程中進行了過早的推斷，錯過一些重要的信息，沒有了感官上的互動，連解釋、推論的機會也沒有，甚至會出現信息的錯誤傳達。

其實，人與人溝通的三大要素除了文字外，也包括聲音和肢體語言，行為科學家的研究發現，面對面溝通時肢體語言主導其中55%的訊息傳遞，然後才是聲音(38%)和文字(7%)。可見沒有了面對面的交流，兩個人之間想傳遞信息的效果就大為削弱，以至詞不達意、政令不達等結果。其實，溝通就是要和對方達到一致性以及進入對方的頻道，也就是你的聲音和肢體語言要讓對方感覺到你所講和所想的十分一致，同時你也可以根據對方的聲音、動作去察言辨色，就是我們所謂的「睇人臉色」了。所以在網絡發達的大時代，我們仍然不要忘記面對面交流的重要性。

文迪

從事傳媒及公關界多年，經常為不同機構進行企劃推廣、宣傳、撰文、翻譯，熟知不同行業的職場百態

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【IT事務所】數位經濟與平台經濟：差異與對企業的深遠影響

在當今快速變遷的科技時代，「數位經濟」（Digital Economy）與「平台經濟」（Platform Economy）是兩個常被交替使用的名詞。然而，兩者在經濟學定義與商業運作邏輯上具有顯著的差異。對於企業而言，理解這些差異不僅是理論上的探討，更是擬定未來發展策略、因應市場挑戰的關鍵。一、數位經濟與平台經濟的差異要釐清兩者的差異，我們可以從「宏觀」的經濟型態與「微觀」的商業模式來進行深入探討。數位經濟是一個廣泛的總體經濟概念，涵蓋了所有依賴數位科技、數據化資訊與網際網路作為關鍵生產要素的經濟活動。它不僅包括純粹的網路產業，也包含了傳統產業的數位化轉型。只要是運用數位科技來提升效率、創造價值的商業行為與經濟體系，都屬於數位經濟的範疇。例如，一家傳統銀行開發了手機應用程式，讓客戶可以在線上完成轉帳與理財，這種利用數位技術提升營運效率的行為，便是數位經濟的典型展現。相對而言，平台經濟是數位經濟中一個極具顛覆性的特定商業模式。平台本身通常不直接生產商品或提供實體服務，而是作為一個「中介載體」，利用數位基礎設施來媒合雙邊或多邊市場。在價值創造方式上，數位經濟關注技術如何提升生產力，而平台經濟的核心則在於「降低交易成本」與「創造連結」。延續前述的金融例子，如果一家企業建立的是一個P2P網路借貸平台（如LendingClub），它本身不擁有放貸資金，而是純粹媒合有閒置資金的投資人與需要借款的消費者，這就是平台經濟的運作邏輯。平台經濟最顯著的特徵是「網路效應」（Network Effects）。在這種模式下，平台的價值會隨著使用者數量的增加而呈指數型成長。以叫車服務平台Uber為例，當平台上的司機越多，乘客的等待時間就越短；乘客體驗變好後，會吸引更多乘客使用，進而又吸引更多司機加入以獲取更高收入。這種跨邊網路效應在一般的數位經濟企業中並不一定存在，卻是平台企業爆發性成長的關鍵引擎。此外，平台經濟徹底顛覆了傳統的所有權概念，轉向「資產輕量化」與「使用權」的共享。傳統的跨國連鎖飯店如希爾頓（Hilton）或萬豪（Marriott）需要耗費鉅資購買土地、興建飯店並雇用大量員工；然而，Airbnb作為全球最大的住宿提供者，本身卻不擁有一間客房。平台企業藉由調動社會上的閒置資源，以極低的邊際成本進行擴張，這是傳統數位轉型企業難以企及的優勢。二、平台經濟對企業的影響平台經濟的崛起，徹底改變了傳統企業的競爭環境、成本結構與消費者期望。其對企業的影響呈現出強烈的雙面性，既帶來了前所未有的全球化機遇，也伴隨著嚴峻的生存與依賴挑戰。商業模式的重塑與創新 : 平台經濟迫使傳統企業從「線性價值鏈」（即生產、行銷、銷售給終端消費者）轉型為「生態系統」思維。企業不再只是單純地銷售產品，而是轉向提供服務、體驗，甚至自己轉型為平台。例如，全球知名的農業機械製造商約翰迪爾（John Deere）不再只是一間賣牽引機的公司。他們將設備連上網路，建立了一個農業數據平台，讓農夫、種子供應商與軟體開發者可以在平台上共享天氣、土壤與作物數據，成功從傳統硬體製造商轉型為平台生態系的管理者。降低市場進入門檻與全球化擴張 : 對於新創公司與中小企業而言，平台經濟大幅降低了接觸消費者的門檻。過去，一個在地工匠或獨立設計師若要將產品賣到國外，需要耗費巨資建立實體通路、尋找代理商或建置昂貴的跨國電商網站。如今，透過如Pinkoi、Etsy或Amazon等大型平台，企業可以「隨插即用」這些現成的數位基礎設施與全球金流、物流系統，迅速將商品賣給全世界的用戶。這種便利性讓企業能將資源集中在產品創新與服務優化上。競爭加劇與「贏者全拿」效應 : 平台經濟高度依賴數據與網路效應，這極易導致「強者恆強」的局面。當一個平台累積了龐大的用戶基數與數據後，其演算法會變得更精準，進一步形成跨越不過的護城河。例如在搜尋引擎領域的Google，或是社群媒體領域的Meta，因為其龐大的網路效應，後進者幾乎無法撼動其地位。這種「贏者全拿」（Winner-takes-all）或寡占的動態，意味著傳統企業若無法加入主流平台生態圈，或在其中找到無可取代的利基市場，將面臨被邊緣化的巨大風險。高度的平台依賴風險 : 水能載舟，亦能覆舟。當企業過度依賴單一大型平台時，會喪失對定價、客戶數據以及品牌體驗的控制權。例如，許多餐飲業者高度依賴Foodpanda或UberEats等外送平台來獲取訂單，這不僅意味著必須支付高昂的抽成費用，更代表著他們無法掌握顧客的真實聯絡方式與消費輪廓。同樣地，許多依賴Facebook粉絲專頁獲取流量的新聞媒體與電商，只要平台演算法稍作修改，其觸及率與營收便可能面臨雪崩式的下滑。這種高度的依賴風險，是當代企業在擁抱平台時必須謹慎管理的課題。數據成為核心競爭資產 : 在平台生態中，數據是最有價值的戰略武器。平台企業透過掌握雙邊用戶的行為數據，能進行極度精準的行銷與產品優化。這種資訊不對稱有時會對依賴平台的企業造成威脅。以Amazon為例，平台上累積了無數第三方賣家的銷售數據；當Amazon發現某款商品極度熱銷時，便可能利用這些數據推出自家的「Amazon Basics」自有品牌產品，以更低的價格與更好的搜尋排名與原本的賣家競爭。因此，傳統企業在利用平台的同時，也必須設法建立自己收集第一手數據（First-party data）的渠道，以維持長期的競爭力。三、結論數位經濟為我們勾勒了技術賦能的廣闊藍圖，而平台經濟則是這幅藍圖中最具爆發力與顛覆性的引擎。透過豐富的實際案例可以看出，面對平台經濟的浪潮，現代企業不能僅僅停留在「將現有業務數位化」的階段。企業必須深入理解多邊市場的運作邏輯與網路效應的威力，思考如何巧妙地融入現有的平台生態系，妥善管理依賴風險，甚至在特定的利基領域中構建屬於自己的微型平台，方能在這場沒有邊界的競爭中立於不敗之地。

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【職場 Hacker】PATH 框架：如何規劃職涯路線圖

「以下故事，純屬虛構，如有雷同，實屬巧合」 Mia 是一位 28 歲的設計師，工作 5 年後，她感到迷茫。「Kenneth，我不知道我的職涯要往哪裡走，」Mia 說。「我該繼續做設計，還是轉管理？」「你需要一個職涯路線圖，」我說。「PATH 框架可以幫你。」什麼是 PATH 框架 PATH 是 MAKER 層中的 Map（PATH）模組，專門用來規劃職涯路線圖。 PATH 代表四個步驟： – Purpose（目的）：釐清你為何而做、想成為什麼樣的人 – Ambition（野心）：定錨你願意追求的高度與標準 – Terrain（地形）：辨識產業與角色的地形與通路，放大能力的用武之地 – Horizon（視野）：拉高與拉長視野，規劃長短期里程碑與能力組合 Mia 的 PATH 規劃我用 PATH 框架幫 Mia 規劃職涯路線圖： P – Purpose（目的）第一步是明確定位。我問 Mia：「你想成為什麼樣的人？」 Mia 思考後說：「我想成為一位設計主管，能帶領團隊打造產品。」我幫她設定三個階段的里程碑來對齊這個目的： – 短期（1 年）：資深設計師，能獨立負責產品設計 – 中期（3 年）：設計主管，能帶領 5 人團隊 – […]

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【職場心理學】為何你費盡心思解釋產品的好處，客戶卻依然不買單？

你準備了詳盡的產品資料，邏輯清晰，圖表精美，能夠解答客戶幾乎所有的技術問題。但到最後，客戶還是說：「我再想想。」曾有學員在人際溝通實戰班下課後走過來問我：「YY姑娘，我每次見客都準備得很充分，解釋得也很清楚，為什麼對方還是遲遲不決定？是不是我說得還不夠多、不夠詳細？」我沒有立即回答。我先問了他一個問題：「你上一次成功的交易，你究竟是講了很多，還是聽了很多？」他愣了一下。問題不在於說得太多，而在於說話的方向有一種常見的誤解，認為頂尖銷售員之所以成功，是因為他們能說、敢說、說得好。這個觀察並不完全錯誤——但它掩蓋了一個更核心的事實：說得好，不等於說得多，而是說出了對方心裡已有、但尚未能表達的話。心理學研究早已指出，當人感到自主決策的空間被壓縮，即使對方說的是事實，大腦也會產生反射性的抗拒——心理學稱之為「心理抗拒」（Psychological Reactance）。你越是努力說服，對方越是想逃離（Brehm, 1966）。這不是客戶刁難你，而是人類大腦面對壓力時的本能保護機制。與此同時，認知負荷理論（Cognitive Load Theory）告訴我們，人的工作記憶容量是有限的（Sweller, 1988；Miller, 1956）。當一次性接收的信息超出處理能力，人的本能反應不是努力消化，而是逃避決策。「我再想想」，很多時候不是真的需要更多資料，而是認知系統在說：「我已經無法再處理了。」頂尖銷售員與普通銷售員的真正差異我曾在決策心理學課中分享過一項研究：RAIN Group 對全球逾500宗成功銷售案例的分析顯示，客戶最常提及促成最終決策的因素，是「顧問讓我感覺被理解」，而非「顧問的產品知識豐富」（RAIN Group, 2018）。頂尖銷售員的傾聽比例，顯著高於一般銷售員。換言之，頂尖銷售員與普通銷售員最根本的差異，不在於他們掌握多少產品知識，而在於他們說的內容，是否真正對應客戶內心正在思考的問題。此外，行為經濟學的框架效應（Framing Effect）同樣值得關注。同一項保障或服務，以客戶自己的語言框架表述，與以公司的產品框架表述，所引發的情緒反應可以截然不同（Kahneman & Tversky, 1979）。客戶不是在購買一個產品，他們是在購買一個解決自己憂慮的答案。如果你的語言和他的憂慮從一開始就不在同一頻道上，解釋得再清楚，也只是自說自話。四個值得誠實面對的指標我有時會在人際溝通實戰班請學員對照以下四點，評估自己上一次的客戶對話：解釋完之後，客戶問的是「這個對我有什麼用」——說明你說的，和他想知道的，從一開始就不在同一條線上。你無法用客戶自己說過的話來描述他的需求——說明你從未真正聽進他所說的。講解中，超過一半的內容是關於產品功能，而非針對他表達過的特定憂慮。同一個客戶，你需要不只一次從頭解釋同樣的東西——說明上一次，他根本沒有吸收，因為那不是他關心的問題。這四點，不是用來批評任何人的。這是一個誠實的鏡子。真正的問題，從來不在資料量很多銷售員在遇到瓶頸時，第一反應是「我需要更好的產品資料」、「我需要更有力的說辭」。但如果問題的根源在於對話的方向從一開始就走錯了，那麼更多的資料，只會讓客戶更快說出那句：「我再想想。」你的客戶說過的話，你有多少是真的記得？那些被你記住的細節，才是真正打開對話的鑰匙。參考資料 Brehm, J. W. (1966). A theory of psychological reactance. Academic Press. Kahneman, D., & Tversky, A. (1979). […]