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Tag: Advice Columnist
【仁面秀心】財富守門人的溫度與格局
有機會再次與財富管理資深專家楊婷婷頃吓食吓，在她百忙之中可以與我深度交流。在傾談中，隨心地探討了行業的本質與價值。婷婷的見解，讓我深刻體會到，卓越的事業並非單純的數字遊戲，而是以「仁面秀心」為核心的長遠修行。所謂「仁面」，是對客戶的同理與守護；「秀心」，則是內在的專業沉澱與不斷精進。 利他與守護：初心決定格局著名未來學家 Joel Barker 曾言：「願景加上行動便能改變世界。」與婷婷的頃談中，大家一致認同，事業的起點是對行業社會價值的深刻認同。譬如，保險業賺錢只是完成願景的附屬品，真正的核心在於以客戶為中心，協助他們規避人生風險。 這種「利他」精神，如保險是一件利他的事，能將優質的風險管理工具帶給客戶。婷婷察覺到許多家庭缺乏基本保障，卓越的從業員會將工作視為「守護」，幫助家庭在不確定中守住最長遠的保障；成為家庭和企業的財富守門人。當從業員以客戶福祉為出發點，銷售便不再是說服，而是價值的實現。 同理與陪伴：贏得長遠信任很多行業，如財富管理就是一門經營信任的事業。國際研究指出，深層聆聽與同理客戶的情緒智商，是頂尖代理人最重要的特質。婷婷也強調，願意把客戶利益放在首位，甚至推薦更適合但佣金較低產品的顧問，反而能長久留住客戶。 正如婷婷所言：「財富管理不只是產品解說，更是理解與陪伴。」信任的建立也需要專業的沉澱，她曾為素未謀面的客戶耐心重整繁複的保單，最終贏得了客戶的信任與轉介。長期服務與經營現有客戶所創造的效益，遠比不斷開發新客戶更為可觀。 專業與進取：持續學習的秀心現代高淨值客戶對財務規劃的要求日益提高，卓越的從業員必須具備全面的視野。專業並非一蹴而就，而是持續學習的成果。婷婷強調「空杯心態」，持守努力並持續學習。這種內在的「秀心」，讓她能以理性、客觀的態度，打破大眾對行業的印象。同時，婷婷在社交平台持續分享專業知識，不盲目求快，而是以沉穩的節奏，腳踏實地走好每一步，堅信「只要一直在路上，終會有收穫。」 今次與婷婷的傾談，讓我深刻認識到，專業的從業員不僅是財富的規劃者，更是人生的守護者。以「仁面」待人，以「秀心」行事，方能在這條道路上走得更穩、更遠。
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【職場 Hacker】資源有限，如何快速成長？
以下故事，純屬虛構，如有雷同，實屬巧合 一個沒有資源的創業者 Tom 是一位 32 歲的創業者。兩年前，他辭職創業，想做一個 B2B SaaS 產品。 但他面臨一個巨大的問題：他沒有資源。 他沒有資金——只有 50 萬積蓄，連一個像樣的辦公室都租不起。他沒有人脈——不認識投資人、不認識大企業的決策者、不認識行業裡的關鍵人物。他沒有團隊——只有他和一位技術合夥人，兩個人要做產品、做銷售、做客服。 那天晚上，Tom 坐在出租屋裡，看著銀行帳戶裡越來越少的餘額，感到深深的焦慮。他開始懷疑：沒有資源，我真的能成功嗎？ 第二天，他約了一位成功創業者喝咖啡。這位創業者 5 年前也是白手起家，現在公司年營收超過 3 億。Tom 問他：「你當初是怎麼在沒有資源的情況下起步的？」 創業者笑了笑，說：「Tom，你知道嗎？資源不是成功的前提，槓桿才是。」 什麼是槓桿思維 創業者分享了他的經驗。他說，很多人以為創業需要很多資源——資金、人脈、團隊。但真正的創業者知道，你不需要擁有資源，你只需要撬動資源。 「這就是槓桿思維，」創業者說。「用最小的投入，撬動最大的產出。」 他舉了一個例子。他剛創業時，也沒有資金、沒有人脈、沒有團隊。但他用了三個槓桿，快速啟動了公司： 第一個槓桿：借用別人的信任。他沒有客戶，但他的前老闆有。於是他找前老闆談，說：「我想為你的客戶提供免費的產品試用，作為回報，你可以獲得 10% 的推薦佣金。」前老闆同意了，介紹了 5 個客戶給他。這 5 個客戶成為他的第一批種子用戶。 第二個槓桿：借用別人的專業。他不懂銷售，但他認識一位銷售高手。於是他找這位高手談，說：「我想請你做我們的銷售顧問，不需要全職，只需要每週花 2 小時指導我們。作為回報，你可以獲得 5% 的股權。」這位高手同意了，幫他建立了銷售體系。 第三個槓桿：借用別人的平台。他沒有品牌知名度，但行業媒體有。於是他主動聯繫幾家行業媒體，說：「我想分享我們在 B2B SaaS 領域的實踐經驗，可以寫一篇專業文章。」媒體同意了，發布了他的文章。這篇文章為他帶來了大量潛在客戶。 「你看，」創業者說，「我沒有資源，但我撬動了別人的資源。這就是槓桿思維。」 三種槓桿：人、平台、系統 創業者繼續分享。他說，槓桿思維有三種核心槓桿： 第一種槓桿：人的槓桿。找到那些擁有你需要的資源的人，然後用價值交換的方式，撬動他們的資源。比如，你需要客戶，就找那些有客戶的人；你需要專業知識，就找那些有專業知識的人；你需要資金，就找那些有資金的人。 創業者說，他創業的前兩年，沒有招聘任何全職員工，而是用「價值交換」的方式，撬動了 10 多位專業人士的資源——有人提供銷售指導、有人提供技術支持、有人提供客戶介紹。他用股權、佣金、或者互惠的方式，建立了一個「虛擬團隊」。 「記住！」創業者說，「你不需要擁有人才，你只需要撬動人才。」 第二種槓桿：平台的槓桿。找到那些已經有流量、有用戶、有影響力的平台，然後借用他們的平台來推廣你的產品或服務。比如，你可以在行業媒體發表文章、在社交媒體分享內容、在行業活動演講、在線上平台開課。 創業者說，他創業的第一年，沒有花一分錢做廣告，而是用「內容行銷」的方式，在各大行業媒體、社交媒體、線上平台發表文章和分享經驗。這些內容為他帶來了大量潛在客戶，成本幾乎為零。 「記住！」創業者說，「你不需要建立平台，你只需要借用平台。」 第三種槓桿：系統的槓桿。建立可複製、可擴展的系統，讓你的產出不再依賴你的時間和精力。比如，你可以建立標準化的流程、自動化的工具、可複製的模板，讓一個人的工作變成十個人的工作。 創業者說，他創業的第二年，開始建立系統化的銷售流程、客戶服務流程、產品開發流程。這些系統讓他的團隊效率提升了 […]
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從設施管理到資產管理：高階物業管理人才的新角色
隨着香港城市急速發展，物業及設施管理行業亦產生巨大變化。近年，坊間常對「資產管理」與「物業及設施管理」的定位產生討論，事實上，兩者密不可分，絕無高低之分。物業及設施管理，本質上就是資產管理中不可或缺的核心環節。 房地產經濟學理論指出，物業的總回報由資本增值與租金收益組成，在理論與實務上，任何資產都需妥善管理以提升價值。資產管理著重財務與投資策略，物業及設施管理則專注空間效能、成本控制與用戶體驗。缺乏高效管理，成本上升、折舊加速，再好的財務規劃亦難以實現，兩者必須相輔相成。 現代物業及設施管理人才所掌握的專業範疇，早已超越一般人的想像。要管理好一份資產，管理人員必須在科技應用上展現極高的專業操守與技術。現時行業積極引進人工智能（AI）進行預測性維護，利用建築信息模擬（BIM）貫穿物業的整個生命週期，並透過中央化（Centralization）管理與集成營運控制中心（Integrated Operation Control, IOC），將大廈機電、保安及能源數據全面整合，令資產管理更具預見性與科學化。 同時，在香港及國家碳中和藍圖下，物業及設施管理角色關鍵。由於大量能源消耗來自實體物業，從業員在優化能源使用及推動節能減排方面責任重大，既回應ESG要求，亦促進綠色可持續營運。配合完善的危機與安全管理，以及遵守《物業管理服務條例》（第626章）及牌照制度，確保資產合法、安全及高效運作。 對大多數市民而言，物業是人生中最重要且最昂貴的資產，而物業及設施管理直接影響其保值與增值。我們透過妥善管理社區與設施，提升居民生活質素，為社會穩定與發展作出重要貢獻，使命感與價值感並重。 一個成功社區的建設，絕非隨意或偶然的行為，而是精準管理的成果。物業及設施管理人員作為社區的橋樑，必須與政府部門、非政府組織等社區持份者充分合作。深入認識社區的結構與需求，正是更好管理物業資產的根本基石。 在這個專業行業中，物業及設施管理人是否屬於高階，完全取決於能否在持續改善、精益求精、好學不倦等領域及範疇突破領先。當我們將結果視為目標的前提下，管理人員能否在守法循規的基礎上，切實為居民及客戶增值資產，這正是定義「高階物業及設施管理人」的核心所在。我們不僅是實體建築的守護者，更是財富資產的管理者，以及幸福社區的締造者。 香港房屋經理學會司庫 林宇軒先生
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科技有算力，人類具溫度：AI 時代的職場生存法
多年來身處醫療行業，我親歷科技一步步滲入診療流程，從醫護人員的臨床分析、醫學影像，到醫患之間的溝通方式，都在不斷演變。每一次新技術出現，社會幾乎都會出現兩種截然不同的反應：有人擔心工作終將被機器取代，也有人認為科技始終只是提升效率的工具。 上世紀80年代電腦普及時，類似的討論同樣此起彼落。結果證明，電腦不但沒有令大量職位消失，反而成為提升生產力的重要助手，並催生了不少新工種。然而，若今天仍以同樣角度理解人工智能（AI），尤其是生成式AI，或許便低估了它對未來職場帶來的深層改變。 兩者最大的分別，在於角色本質。傳統電腦本身沒有思考能力，它只能依照人類輸入的明確指令執行工作，本質上是延伸人的「手」。但AI已不再只是被動工具，它具備分析、推理、整理甚至生成內容的能力，即使在指令並不完整的情況下，亦能自行完成任務。它所延伸的，更像是人的「腦」。 正因如此，「人機協作」的模式亦正在改寫。過去，10個人配合10部電腦，可以大幅提升效率；但今天，一個熟悉AI工具的人，已可能完成過往數十人甚至上百人的工作量。這不再只是科技升級，而是整體人力需求與工作結構的重新分配。 而這種影響正迅速滲透不同層面的工種，逐漸重塑整個職場生態，從自動駕駛、客戶服務、餐飲營運、行政工作，以至程式開發等。例如，在醫療領域中，AI的角色已不止於輸入資料或整理病歷，而是逐步參與醫學影像分析、疾病風險預測，甚至提供初步診斷建議。換句話說，它正開始介入過往高度依賴專業判斷的工作範圍。 值得注意的是，這場改變並非單純「舊工種消失、新工種出現」那麼簡單。AI確實會創造新的職位，但這些新崗位往往要求更高的專業知識與技術能力，未必能即時吸納原本從事基礎、重複性工作的勞動人口。對不少人而言，轉型並非短時間內便能完成。 更現實的是，AI浪潮正與經濟低迷交疊發生，令企業對初級職位的需求持續下降，新畢業生進入職場的門檻亦變得愈來愈高。當職業階梯最底層的機會開始收窄，整體向上流動的空間自然亦受到影響。 在這樣的環境下，單靠學歷已難以保證未來的穩定性。相比執着於尋找「理想工作」，年輕人更需要培養適應力及AI難以取代的技能。AI雖然強大，但始終難以複製人類真誠的溝通交流、高度同理心、以人為本的服務態度，以及面對複雜情境時靈活而全面的判斷能力。例如醫療行業中，許多崗位短期內仍難以被AI取代，因為這工種需要人文關懷、情緒理解，以及豐富臨床經驗以作出病情判斷等等。因此，年輕人不妨放寬視野，不一定要局限於與你學科直接相關的全職工作，可以從有興趣並難被取替的兼職或基層崗位開始，重點累積經驗。 AI帶來的不只是工具層面的升級，而是對「工作」本質的一次重新定義。未來不會因等待而變得更清晰，我們亦不能再抱着「船到橋頭自然直」的心態，必須明白AI的發展已是不可逆轉的趨勢。唯有及早調整方向，在掌握科技之餘，仍保留人性的深度與溫度，才能在這場無可逆轉的轉型之中，找到屬於自己的位置。
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【職場 Hacker】每天進步 1% 的複利效應
以下故事，純屬虛構，如有雷同，實屬巧合 一個看似不可能的轉型 Sarah 是一位 38 歲的創業者。三年前，她還是一家傳統製造業公司的中層主管，對數位轉型一竅不通。 但今天，她創辦的數碼行銷公司年營收超過 3000 萬，服務了 50 多家企業客戶。很多人問她：「Sarah，你是怎麼在三年內完成這麼大的轉型？」 Sarah 的答案很簡單：「我每天進步 1%。」 三年前，Sarah 意識到傳統製造業正在走下坡，她必需要轉型。但她不知道該往哪裡轉。她沒有數位行銷的經驗，沒有創業的經驗，甚至連社交媒體都不太會用。 那天晚上，她在網路上看到一個公式：1.01^365 = 37.8。意思是，如果你每天進步 1%，一年後你會進步 37 倍。相反，如果你每天退步 1%，一年後你會退步到原來的 3%。 這個公式震撼了她。她突然意識到：轉型不需要一步到位，只需要每天進步一點點。 於是，她開始了她的「每天 1%」計畫。 每天 1% 的力量 Sarah 的計畫很簡單：每天學習一個新知識，或者改進一個小習慣。 第一個月，她每天花 30 分鐘學習數位行銷的基礎知識。她看線上課程、讀行業文章、研究成功案例。一個月後，她對數位行銷有了基本的了解。 第二個月，她開始實踐。她為自己的公司建立了社交媒體帳號，每天發布一篇內容。一開始，她的內容很糟糕，沒有人看。但她不放棄，每天改進一點點——今天學習如何寫標題，明天學習如何配圖，後天學習如何互動。 第三個月，她的社交媒體開始有了起色。她的粉絲從 0 增長到 500，開始有人留言、分享、詢問。她發現，持續的小改進，會帶來指數級的成長。 第六個月，她辭職創業。她用自己學到的數碼行銷知識，為幾家小企業提供諮詢服務。一開始，她的客戶很少，收入也不穩定。但她堅持每天學習新知識、改進服務、拓展客戶。 一年後，她的公司開始盈利。她的客戶從 3 家增長到 15 家，營收從 0 增長到 500 萬。 兩年後，她的公司快速成長。她的團隊從 1 人增長到 10 人，客戶從 […]
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【IT事務所】SpaceX IPO：造就無數百萬富翁後，對社會與資本市場有何啟示？
近年來，隨著全球太空產業迅速發展，市場對於馬斯克（Elon Musk）旗下太空探索公司 SpaceX 的首次公開募股（IPO）充滿期待。雖然 SpaceX 至今仍未正式上市，但若未來成功 IPO，預計將創造一批新的百萬富翁，甚至千萬富翁，其中最大的受益者之一將是持有大量股權的員工。 事實上，SpaceX 的估值已達數千億美元。許多早期員工透過員工股票選擇權（ESOP）及股權獎勵計劃，累積了可觀的持股。一旦公司上市，這些原本流動性有限的股份將可於公開市場交易，大量紙上財富將轉化為實際財富。 財富創造的新模式 傳統上，企業透過上市讓創辦人及投資者獲得巨大回報。然而，矽谷近年來更強調「員工共享企業成長成果」的理念。從 Google、Facebook 到 SpaceX，科技企業透過股權激勵制度，讓工程師、科學家及管理人才能直接參與企業價值增長。 若 SpaceX IPO 成功，這將再次證明知識經濟時代中，人力資本的重要性。員工不再只是領取薪酬的受僱者，而是企業價值創造的共同持有人。 對人才市場的影響 SpaceX 員工致富的故事將進一步強化全球科技人才對高成長企業的追求。未來愈來愈多年輕人可能願意接受較高工作壓力及較長工時，以換取潛在的股權回報。 這種趨勢亦將加劇全球人才競爭。企業除了提供薪酬外，更需要透過股權、長期激勵計劃及企業願景吸引頂尖人才。對新創企業而言，股權激勵將成為與大型企業競爭的重要工具。 對財富分配的啟示 然而，SpaceX IPO 所創造的財富效應亦可能加劇社會財富差距。能夠獲得股權的往往是高技術、高教育程度的人才，而一般勞動者未必能分享同等成果。 過去數十年，美國科技產業已培養出大量因股票增值而致富的員工階層。這種現象促進創新與創業，但同時也使資產擁有者與非資產擁有者之間的差距持續擴大。 因此，各國政府在鼓勵創新的同時，亦需思考如何提升全民參與資本市場的機會，例如推動退休基金投資、員工持股計劃，以及投資者教育，讓更多民眾能分享科技產業發展成果。 對資本市場的影響 若 SpaceX 上市，將可能成為近年全球最受矚目的 IPO 之一。其影響力不僅限於太空產業，更可能帶動整個商業太空經濟的發展，包括衛星通訊、火箭製造、太空物流及深空探索等領域。 投資者將有機會直接參與太空經濟成長，而資本市場也將進一步支持高風險、高技術門檻的創新項目。這種資金循環有助於推動人類科技進步，但同時也提醒投資者，科技明星企業並非只會上升，市場估值與實際盈利能力之間仍需保持理性平衡。 結語 SpaceX 未來若成功 IPO，最大的意義不僅在於創造多少百萬富翁，而是在於它展現了知識、創新與資本結合所產生的巨大價值。對企業而言，這證明股權激勵是吸引人才的重要工具；對員工而言，這代表專業能力與企業成長可以共同創造財富；對社會而言，則提出了一個更深層的問題：在科技創新帶來巨大財富的時代，如何讓更多人共享經濟成果，將是未來值得持續思考的重要課題。
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【職場心理學】捱咗十年，每日返工返到想喊——係你唔識走，定係有把聲一直話你唔配走？
七點半出門，坐落辦公室椅，你已經係自動波。 你知自己唔開心，已經知咗好耐。上司成日當住人面貶低你、你嘅 proposal 永遠俾人推翻、做多做少同樣冇人認可。但每次諗起辭職，個心就會扯住：「而家樓市咁差，唔敢冒險」；「做咗咁多年，而家走等於白費」；「會唔會其實係我自己唔夠好，去到邊都一樣？」 有時你喺廁格裡坐咗五分鐘，唔係因為有需要，而係因為你需要一個可以唔駛笑嘅地方。 朋友問你：「唔開心點解唔走？」你答：「你唔明。」你自己都唔知你喺等咩。 喺輔導工作中，我遇到唔少打工仔，做緊一份唔開心嘅工作，少則三年，多則十幾年。佢哋唔係唔想改變——佢哋係相信咗自己逃唔走。 你以為係你唔夠膽、唔夠叻？唔係嘅。喺心理學入面，呢個叫「習得性無助」（Learned Helplessness）——當一個人長期喺一個環境裡，無論點努力都改變唔到結果，大腦最終會停止嘗試——即使出口就喺眼前，你嘅神經系統都已經唔相信佢係真嘅（Seligman, 1972）。 仲有另一個陷阱，叫「沉沒成本謬誤」（Sunk Cost Fallacy）——因為已經投入咗十年青春，就唔捨得離開。但係，過去付出咗幾多，唔代表未來要繼續走落去（Arkes & Blumer, 1985）。 就好似喺茶餐廳叫咗個難食嘅套餐——食咗一半，唔好食，但係俾咗錢，你就繼續硬食。結果唔係賺番，係連個胃都傷埋。 跳出呢個陷阱，第一步唔係立刻辭職，而係重新認識自己：「我係一個有咩能力、有咩價值嘅人？」 試吓做一份自己嘅「能力盤點」——過去十年，你學到嘅技能、你處理過嘅困難、你建立嘅人際網絡。唔係為咗即刻走，而係讓自己知道：你係有選擇嘅，你有能力去到另一個地方。 你唔係冇得走。只係有一段時間，你唔相信自己可以。 今晚返到屋企，唔需要諗辭職日期。只係靜靜問自己一句：「如果我知道自己唔會失敗，我想做咩？」 唔使即刻有答案。讓呢個問題，在心裡輕輕落地。 你值得一份令你早晨起床，唔需要先死去一次先出門嘅工作。 參考資料Seligman, M. E. P. (1972). Learned helplessness. Annual Review of Medicine, 23, 407–412.Arkes, H. R., & Blumer, C. (1985). The psychology of sunk cost. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 35(1), 124–140.
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【職場心理學】上司話你唔夠狠，下屬話你唔撐佢哋——做中層，你係人肉避雷針
Head count凍結，上司call你入房話：「你自己諗辦法。」 下屬問你今年加幾多，你知道答案，但唔敢講。高層宣布新政策，問有冇問題，你笑住話「冇」，但你心裡清楚返去個部門一定炸鍋。績效review，你要寫低屬下嘅不足，但寫嗰陣你係唔舒服嘅，因為佢哋真係有盡力。開完會，上司叫你「帶領好個team嘅方向」，但連你自己都唔知方向係邊。 你夾喺中間，上唔到、落唔得。 高層嫌你執行力唔夠；下屬覺得你唔夠幫佢哋發聲；HR話你要做好榜樣；另一半問你點解又係咁夜返屋企。某一日，你喺東鐵線車廂裡，有個陌生人跟你對眼笑咗一下——你差啲想喊。 有時喺輔導工作中，我遇到嘅中層 manager，坐低嘅第一句往往係：「我唔知自己係咪做錯咗啲乜。」 你以為係你管理技巧唔好？唔係嘅。喺心理學入面，呢個叫「情緒勞動」（Emotional Labor）——即係持續壓抑或管理自己嘅真實情緒，去配合組織對你嘅形象要求（Hochschild, 1983）。做中層嘅人，每日都要演一場無劇本嘅戲：對上管理期望、對下管理情緒、對外管理形象——而你自己嘅感受，係冇位置擺嘅。 長期嘅情緒勞動，係職場 burnout 最常見、又最容易被忽視嘅根源之一。 就好似一架升降機嘅緩衝彈簧——佢嘅功能係吸收衝擊、保護兩邊。但如果長期超重、冇保養，彈簧遲早會斷。 緩衝係你份工嘅一部分，但唔代表你要用自己嘅身心做消耗品。 有一個有用嘅覺察練習：每個星期，寫低三件「唔係我份工、但我一直係咁做緊」嘅事。唔係叫你即刻唔做，而係讓自己知道——你嘅邊界喺邊，你係幾時開始一點一點失去自己嘅。 覺察，係改變嘅第一步。 做中層嘅你，好少被讚，好少有人問你「你點呀」。 今日，我想問你：你點呀？ 唔使答得好好聽。只係停一停，不加批判地承認：「係，我最近好攰。」 呢份誠實，係你對自己最大嘅善意。你唔係一個齒輪，你係一個人。 參考資料Hochschild, A. R. (1983). The managed heart: Commercialization of human feeling. University of California Press.Kahn, R. L., et al. (1964). Organizational stress: Studies in role conflict and ambiguity. Wiley.
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升職加薪後，為何很多人反而更焦慮？
上月專欄談到，在裁員、縮編及經濟不確定性下，職場人士需要建立「財務韌性」，讓自己即使面對收入中斷，仍然保有生活與選擇的空間。 但有趣的是，最近接觸不少客戶時，我發現另一個現象：有些人明明升了職、加了薪，甚至晉升管理層，焦慮感卻沒有減少，反而愈來愈重。 按常理推算，收入增加應該帶來更多安全感，為何現實往往相反？問題很多時不在收入，而在生活模式。 收入增加了，壓力卻沒有減少 曾有一位四十多歲的管理層客戶，十年間薪酬幾乎翻倍，由月入四萬元增至接近八萬元。表面看來事業發展理想，但當我們一起檢視財務狀況時，卻發現他的壓力比十年前更大。 原因很簡單。收入增加後，他換了更大的住宅，供款增加；子女升讀國際學校，教育開支上升；家庭旅遊、保險及生活消費亦同步提高。結果雖然收入增加了一倍，但每月可自由運用的現金流卻沒有明顯改善。 更重要的是，他開始不敢轉工。因為一旦收入出現空檔，整個家庭開支結構都可能受到影響。這種情況在中產及管理層人士之間其實相當普遍。 高收入，不等於高安全感 近年有一個財務規劃概念稱為「生活膨脹」（Lifestyle Inflation），意思是當收入增加時，支出亦同步上升，結果財務自由度未有真正改善。 從職涯管理角度來看，這亦是一種風險。不少人以為職場安全感來自更高薪酬或更高職位，但真正的安全感，很多時來自保留選擇權。 當你有能力拒絕不適合的工作、可以接受短暫轉型期、甚至有空間進修或探索新的職涯方向時，你才真正掌握主動權。相反，如果每月開支已完全依賴當前收入水平，即使職位再高，也可能陷入「不能停、不能轉、不能錯」的壓力循環。 那麼，升職加薪後應如何避免陷入這種情況？我認為有三個值得思考的方向。 第一，讓收入增長快於生活成本增長。 每次加薪後，未必要即時提升所有生活開支。把部分新增收入轉化為儲蓄、投資或退休規劃資產，長遠往往比單純增加消費更有價值。 第二，建立與收入無關的資產。 無論是投資組合、強積金、自願性供款，甚至其他長期資產，本質上都是將今天的工作收入轉化成未來的選擇權。 第三，定期檢視自己的「財務自由度」。 問自己一個簡單問題：如果今天失去工作，現有資源足夠支撐多久？答案未必需要非常充裕，但至少應讓自己擁有重新規劃下一步的時間。 職場發展當然重要，但我認為衡量成功不應只看職位高低或薪酬數字。真正值得追求的，或許不是賺得更多，而是在收入增加的同時，仍然保留選擇人生的能力。因為高薪不一定等於自由，而能夠掌握選擇權的人，往往才擁有真正的安全感。
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【IT事務所】駕馭未知的浪潮：企業在持續進化的 AI 時代下的道德標準與管治之道
在數位經濟與人工智能技術高速發展的今天，企業正面臨一場前所未有的技術變革。隨著大型語言模型與自主智能體（Agentic AI）的持續進化，企業在享受自動化與生產力提升的同時，也無可避免地遭遇了複雜的道德與管治（Governance）難題。若缺乏完善的監管框架，AI 的失控不僅可能引發公關危機與合規風險，更可能損害企業的長期競爭力。因此，深入理解並建立具備韌性的 AI 管治機制，已成為現代企業不可迴避的戰略核心。 企業在引入 AI 時首當其衝的挑戰便是算法偏見與歧視。AI 模型的輸出品質高度依賴於其訓練數據，若歷史數據本身潛藏社會偏見，AI 系統便會不加思索地放大並延續這些不公。以人力資本管理為例，曾有跨國企業開發 AI 簡歷篩選系統以加速招聘流程，卻發現系統因過去十年的技術職位多由男性擔任，進而「學會」對包含女性特徵詞彙的簡歷給予較低評分。這種情況若發生在銀行或保險業的信貸審批上，將對特定族群造成系統性歧視，進而引發嚴重的合規風險與潛在的金融爭議。 另一個不容忽視的難題是深度學習模型的「黑箱」特質與透明度不足。即使是系統開發者，往往也難以確切解釋 AI 是如何推導出特定結論的。在醫療健康診斷、保險理賠評估或金融爭議處理等需要高度問責與精確性的領域中，這項缺陷尤為致命。若 AI 系統拒絕了客戶的理賠申請或作出了不利的決策，企業卻無法向大眾與監管機構提供清晰的邏輯解釋，這將嚴重摧毀消費者信任。因此，「可解釋性 AI」（Explainable AI）的發展與應用，對於推動技術落地至關重要。此外，在日常營運中，員工若在未經授權的情況下使用面向公眾的生成式 AI 工具，極易在不知不覺中輸入企業機密或客戶的敏感數據，這凸顯了防範數據隱私與商業機密外洩的迫切性。 面對上述挑戰，企業必須摒棄僵化的政策，轉而建立一套動態且跨部門的 AI 管治框架。AI 的應用早已超越單一資訊科技部門的範疇，企業應籌組涵蓋技術、法務、合規、人力資源及業務代表的專責委員會，共同制定符合企業核心價值觀的 AI 使用政策。同時，企業必須實施分級風險評估機制，針對不同應用場景採取差異化管理。例如，用於撰寫一般行銷文案的低風險系統可採常規監管；但涉及客戶信用評分、自動化醫療決策等高風險領域，則必須強制進行嚴格的「偏見審計」，並確保人類在決策流程中保留最終決定權。 在技術部署與企業文化層面，企業應積極引入私有化與企業級的 AI 解決方案，透過安全的隔離環境處理敏感數據，從根本上阻絕資料外洩的風險。然而，技術的防護仍需配合持續的內部審查與教育訓練。由於 AI 模型會隨著時間推移產生「數據漂移」（Data Drift）導致預測失準，企業必須定期對系統進行回溯測試。更重要的是，管治不僅是限制，更是賦能。企業應致力培養全體員工的數位素養，教導他們識別輸入敏感資訊的風險，並學會批判性地評估 AI 生成的結果，而非盲目信賴。 總結而言，在數位轉型的浪潮中，AI 的管治與道德標準絕非阻礙創新的絆腳石，而是企業實現永續發展（Sustainability）的堅實護城河。一間能夠負責任地運用 AI、嚴格保障數據隱私並確保算法公平性的企業，將能在未來競爭激烈的市場中贏得深厚的社會信任與品牌價值。唯有將「道德設計（Ethics by Design）」的理念深深植根於 AI 應用的每一個環節，企業方能在這場持續進化的技術革命中穩健前行。
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